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텐센트 등 민영기업 총수 5인, 3대 어려움 논하다
조글로미디어(ZOGLO) 2018년11월12일 08시49분    조회:814
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텐센트 등 민영 기업 총수 5인, 中 개혁개방 40년 3大 어려움 논하다

[인민망 한국어판 11월 9일] 지난 1일 오전 시진핑(習近平) 중국 국가주석은 민영기업 좌담회를 열었다. 같은날 오후 중국 중앙방송(CCTV) 재경 채널의 ‘대화’ 프로그램에는 다섯 명의 민영 기업 총수들이 출연했다.

이들이 운영하는 기업의 영업이익을 합치면 1조 위안(약 162조원)에 달하는 수준이다. 다섯 명의 중국 민영 총수는 어떤 어려움을 느끼고 있을까?

중국의 개혁개방 40년은 어떤 의미에서 민영 경제 이론과 정책 혁신이 계속되고 관련 법률 및 규정이 개선되는 과정에서 민영 기업 환경이 발전을 거듭해온 역사로 볼 수 있다는 견해가 있다. 이러한 이유로 민영 경제의 본질은 개혁개방 40년 역사를 들여다봐야 알 수 있을 것이다.

중국 민영 기업의 발전은 ‘극한의 도전’으로 표현될 수 있다. 민영 기업가들은 다양한 어려움을 극복해왔다. 그들이 겪은 가장 대표적인 3가지 어려움은 시장과 융자, 구조조정일 것이다. 다섯 명의 민영 기업 총수는 어떤 어려움을 가장 큰 어려움으로 꼽았을까?

♦ 마화텅(馬化騰) 텐센트(騰訊) 회장 “가장 어려운 것은 구조조정”

중국 대표 정보통신(IT) 기업인 텐센트의 마화텅 회장은 기업은 각 발전 단계마다 다른 어려움을 겪는다고 했다.

마 회장은 “처음에는 시장에서 살아남기 위해 노력했다. 사업 초기부터 향후 기업 발전에 필요한 융자는 기업의 생사를 결정짓는 문제다. 그러나 돌이켜보면 가장 어려운 것은 역시 구조조정 이었다”고 밝혔다.

마 회장은 “텐센트는 소프트웨어 개발에서 시작했다. 서비스 운영사가 되겠다는 생각은 당시 비즈니스 모델을 찾지 못해 생각할 수 없었다”면서 “기업은 비즈니스 모델이 없으면 지속 경영이 불가능하다. 텐센트가 서비스 운영사가 된 것은 자사가 개발한 QQ 소프트웨어가 팔리지 않아 어쩔 수 없이 나온 결과”라고 전했다.

그는 “그때 당시엔 직접 돈을 구하러 다닐 수밖에 없었다. 선전에는 벤처캐피털(VC), 위험투자와 같은 개념도 없을 때이다. 운이 좋게 닷컴 버블이 터지기 전 250만 달러를 유치해 발전 기반을 다질 수 있었다. 당시 모바일 인터넷을 등한시한 인터넷 기업은 모두 쓰러졌고, 이는 텐센트 입장에서 좋은 기회가 됐다”고 말했다.

♦ 이동성(李東生) TCL 그룹 회장도 “가장 어려운 것은 구조조정”

중국의 대표 가전기업인 TCL의 이동성 회장도 구조조정을 가장 어려운 점으로 꼽았다. 이 회장은 “TCL은 전통산업에 속하는 기업으로 전통산업 발전은 최근 20년간 구조조정을 거쳐야만 했다”고 지적했다.

그는 “인터넷과 인공지능(AI) 기술을 받아들이고 전통산업에 스마트 제조와 공업 4.0 기술을 도입하는 것은 모두 산업 구조조정에 해당한다”며 “이러한 구조조정은 기업과 기업가 입장에서 거대한 도전을 의미하고 단순 노력만으로 해결될 수 있는 문제가 아니다”라고 덧붙였다.

♦ 천둥성(陳東升) 타이캉(泰康)보험그룹 회장 “가장 어려운 것은 성공 여부 판단이 서지 않을 때”

마오쩌둥(毛澤東) 전 주석 외손녀 쿵둥메이(孔東梅)의 남편으로 알려진 천 회장은 기업을 운영하면서 가장 큰 어려움으로 “중국 시장에서 제품이 성공할 수 있을지 여부에 대한 판단이 서지 않을 때”라고 밝혔다.

천 회장은 “(창업 시기) 굉장한 불안감을 느낀 시기, 많은 사람들이 중국에 이미 소득이 1만 위안 이상인 가계와 자영업자가 있다고 말했다”면서 “90년대 초 돈이 있는 사람들은 문화 수준이 낮았고, 문화 수준이 높은 사람들은 돈이 없어 (보험) 시장이 형성되지 못했다”고 지적했다.

그는 “또 다른 거대한 도전은 예술품으로, 특히 경매를 통한 골동품 거래였다”고 밝혔다. 이어 “당시 문화계는 조상 대대로 전해 내려온 물건을 거래하는 것이 조상에 대한 불경이고 매국이라 여겨졌기 때문에 굉장히 힘들었었다”고 털어놨다.

천 회장은 “예술품 경매는 먼저 수집을 하고 1년 후 경매거래를 시작한다. 이 1년 동안 인건비, 임대료 등 돈 쓸 곳은 많았지만, 수입은 없었다”고 말했다. 그러면서 “정부 기관을 떠나면서 압박감이 컸고, 날마다 가슴이 답답했다”고 당시 심정을 토로했다.

그는 “정부 기관에서 어린 나이에 부국장급(副局級)으로 근무하는 것도 전망이 좋았다”며 “공직에서 나와 실패하면 주주와 직원들 낯을 어떻게 보나 걱정했는데, 첫 번째 경매가 매우 성공적이었다. 창업 초기 어려움은 ‘가슴이 터질 것 같은 식은땀’으로 표현할 수 있다”고 했다.

♦ 쭝칭허우 (宗慶後) 와하하(娃哈哈)그룹 회장 “시장이 가장 어렵다”

중국 최대 식음료 회사 와하하를 이끌고 있는 쭝칭허우 회장은 “100명가량 되는 직원들로 국내 시장 전체를 열었던 것은 쉬운 일이 아니였다”고 말했다.

쭝 회장은 “우리는 먼저 광고를 했다. 당시 매체가 적어 성도(省會)에 방송국은 성급(省級) 방송국과 시(市) 방송국만 있었다. 신문도 두 가지가 있었지만 광고는 없었다. 성급 방송국, 시 방송국, 성 기관지, 시 기관지 등을 통해 광고를 냈고 한 주 만에 광고를 성사시켰다. 당시 중국 정부의 사업 경로는 국가공사, 제당회사, 부(副)식품회사, 의약•건강보조식품회사가 있었고 와하하는 건강보조식품으로 판로를 개척했다”고 밝혔다.

쭝 회장은 “개혁개방 이후 농업무역도매시장이 생기면서 농업무역도매시장에도 진출했다”며 “당시 농촌 판매 채널은 도매시장을 통해 시작했다. 도매시장이 형성된 이후 와하하는 가격경쟁을 의식해 독자적인 영업망을 구축했다. 제품은 잘 팔렸지만 대손금이 존재했다. 우리는 자체 영업망을 구축하려 했고 사업에 참여하려면 보증금을 내게 하고 지역을 나눠 판매권을 확보해줬다. 이러한 영업망이 구축되는 과정은 더디고 힘들었었다”고 말했다.

♦ 왕쥔진(王均金) 상하이쥔야오(均瑤) 회장 “경쟁력이 곧 수입이다”

왕쥔진 회장은 “‘시장, 융자, 구조조정’ 3가지 어려움 모두를 경험했다”며 “90년대 쥔야오우유를 시작할 때 전국 시장 확보에 모든 돈을 쏟아부었다”고 밝혔다.

왕 회장은 “나는 자회사에서 판매하고 매출총이익률 40%를 기록했지만, 손실 등으로 돈을 벌지 못했다. 2004년에는 유제품 사업을 전부 정리했다. 90년대 항공사업에 뛰어들었는데 인재를 키우면 유출되는 문제를 겪었다. 1996년 그룹 본사 연말회의에서 항공사를 설립한다고 밝혔다”고 전했다.

그는 이어 “항공사는 높은 위험과 투자, 과학기술을 필요로 하기 때문에 민영기업 입장에서 굉장히 어려운 분야다. 기업은 현금흐름과 기본사업이 있어야 하고 업계를 잘 선택해야 한다. 나는 항공사 설립을 결심했다. 항공사는 현금흐름이 비교적 양호하다. 많은 투자가 필요하지만, 항공업계에서 민영기업은 경쟁력을 갖고 있어야 한다. 안전, 서비스, 운항, 효율 등이 국유기업보다 뛰어나야 한다. 그렇지 않으면 어떻게 국유기업보다 더 많은 수입을 벌어들일 수 있겠는가. 지금까지 언급한 내용은 모두 시장진출 후 공을 들여야 하는 부분이다”고 강조했다.

♦ 좡총성(莊聰生) 전 중화전국공상업연합회 전임 부주석 “혁신으로 어려움 극복”

좡총성 전 중화전국공상업연합회 전임 부주석은 “과거 접촉해온 기업들의 사례를 보면 시장, 융자, 구조조정 문제는 혁신을 동력으로 한 발전노선을 걸어야만 극복할 수 있다”고 강조했다. 그는 “개혁개방 40년 동안 중국은 결핍경제에서 과잉경제 시대로 넘어왔다. 오늘날 창업의 진입장벽은 과거보다 훨씬 높다. 창업자 능력에 대한 요구도 더욱 높아졌다. 민영기업이 신창타이(新常態: 중국판 뉴노멀) 조건에서 발전하려면 다른 방법이 없다. 구조조정으로 체질을 개선하고 효율을 개선해야 한다”고 역설했다.

그는 “기술혁신을 강화하고 연구개발 투자를 아까워해서는 안 된다”면서 “제품 혁신으로 소비 혁신을 이끌어야 더 많은 시장점유율을 확보할 수 있다”고 힘주어 말했다. 

좡 전임 부주석은 “전통산업은 구조조정에 속도를 내야한다”며 “핵심기술과 과정, 공정기술은 이른 시일 내 업그레이드가 필요하고 산업사슬 상위로 올라갈 수 있게 노력해야 한다”고 말했다.

이와 함께 그는 “브랜드 구축을 강화해야 한다. 브랜드는 기업의 운명을 좌우한다. 텐센트, 와하하, 지샹(吉祥), TCL, 타이캉생명보험 등 브랜드의 무형자산 가치는 수백억 위안에 달한다. 민영기업은 브랜드 구축을 반드시 강화해야 한다. 핵심은 과거 조방형(粗放型) 발전에서 혁신에 의한 발전으로 바뀌어야 한다는 것이다. 혁신을 통한 발전만이 시장, 융자, 구조조정을 극복할 수 있는 길이 될 것”이라고 피력했다.

원문 출처: CCTV 재경 채널 ‘대화(對話)’ 프로그램

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