바람직한 조직문화(1)

  한 민족, 한 가문에 문화가 존재하듯이, 기업에도 그 조직만의 독특한 문화가 존재한다.  조직문화란 구성원들의 사고와 행동을 지배하는 공유 가치(Shared Value)이다. 조직문화의 특성들을 살펴보면:

1. 혁신과 위험 선호. 직원들이 혁신적이고 위험을 감수하고자 하는 정도
    를 말한다.

2. 세부 사항에 대한 주의. 직원들이 정확성과 분석에 강하며 세부 사항
    에 대한 주의를 보이는 정도를 말한다.

3. 결과지향. 경영진이 기술이나 절차보다는 일의 결과에 더 집중하는 정
    도를 말한다.

4. 인간중심지향. 경영진의 의사결정이 업무의 성과나 조직 구성원에 미
    치는 여향을 고려하는 정도

5. 팀지향. 작업 활동이 개인보다 팀 위주로 조직되는 정도를 말한다.

6. 공격성. 구성원들이 화목하게 지내기보다는 공격적이고 경쟁적으로
    되는 정도를 말한다.

7. 안정성. 조직의 활동이 성장보다는 현상 유지를 강조하는 정도를 말한
    다.

  조직문화는 또한 획일적이지 않다. 그럼 문화의 유형들을 크게 세 가지 차원으로 살펴보자.

1. 기업 내부의 안정과 외부의 변화를 고려한 문화유형:

 - 가족형 문화: 조직의 안정에 역점을 두면서, 직원에 대한 보살핌과 고객만족에 전력을 다하는 기업, 이런 유형의 기업들에 적합한 관리자는 조업자(스승), 조력자, 가부장형이다.

 - 계층적문화: 조직내부의 유지, 안정과 통제에 전력하는 조직. 이 같은 조직은 대단히 공식화 되어 있다. 이런 유형의 조직에 적합한 관리자는 감독자, 조정자, 편성자, 경영능률전문가가 적합하다.

- 혁신형 문화: 고도의 역동적이고 창조적이며 개성을 지닌 외부 지향적인 조직이다. 이러한 기업에 적합한 관리자유형은 기업가적 혁신주의자, 모험적 업무수행자이다.

- 마케팅형 문화: 안정과 통제의 필요성과 더불어 외부 지향적 및 성과지향적인 조직이다. 주 관심은 업무목표의 달성에 있으며 기업의 분위기는 경쟁적이고, 목표 지향적이다. 이 유형의 기업에 적합한 관리자는 경쟁자이면서 생산자, 그리고 정력적 업무추진자이다(배종태, 1997).

  최근에는 강한 문화와 약한 문화를 구별하는 것이 주목받고 있다. 강한 문화는 조직의 핵심가치가 더 강조되고 더 널리 공유되는 문화이다. 문화는 더 많은 조직구성원들이 조직의 핵심가치를 받아들이고 그 가치에 대해 더 많이 헌신할 때 더욱 강해진다. 이러한 강한 문화는 조직 구성원들의 행동에 큰 영향을 미친다. 강한 문화의 결과물 중의 하나는 낮은 이직률이다. 강한 문화로써 조직은 응집력, 충성심, 조직에 대한 헌신을 높일수 있으며 따라서 조직을 떠나려는 성향을 낮추어 준다. 하지만 강한 문화는 부정적 역기능을 낳기도 한다. 첫째, 강한 문화는 변화에 대한 장벽이 높다. 환경이 급속히 변할 때 조직은 장기간 정착된 강한 문화를 변화시키려 하지 않거나 변화하기 힘들어 한다. 왜냐면 일관적인 행동과 공식화는 환경이 안정적일 때 조직의 자산이지만, 환경이 급변하는 상황하에서는 오히려 거추장스러운 짐이 될 수도 있다. 둘째, 다양성에 대한 장벽이 크다. 인종, 나이, 성별, 장애 등 다양한 요소들로 인한 모순이 발생한다. 강한 문화를 가진 조직은 신입사원이 조직의 가치와 문화를 받아들이기를 바라며 은근히 압력을 가한다. 셋째, 인수합병에서의 두 기업 간 문화차이로 혼란을 겪는다. 인수합병은 시장 확장, 제품설비, 재무적인 측면에서는 유리하더라도 두 기업의 문화가 잘 융화되지 못하면 큰 화를 불러올 수 도 있다.  최근 중국에 인수된 한국의 쌍용자동차 중국 측 간의 모순이 이를 증명한다.

  문화에는 또 그 조직  또는 기업의 문화와 그가 소속되어 있는 국가의 문화를 고려해야 하는데, 이 두 가지 문화 가운데 어느 문화가 더 크게 영향을 미칠까. 연구에 의하면, 국가문화가 조직문화보다 종업원들에게 더 큰 영향을 미친다고 한다. 따라서 다국적 기업은 직원 설발을 할 때, 전형적인 자기 나라 국민이 아니더라도 회사의 지배적인 문화에 적합한 지원자를 채용하는 것이 더 바람직하다. 예를 들면, 영국의 한 다국적 기업에서 이탈리아 지사의 직원을 채용할 때, “전형적인 이탈리아 인을 채용하기보다는 자기 회사의 문화에 더 접근하는 이탈리아인을 채용하는 것에 더 관심을 가져야 한다는 것이다(stephen p. robbins 저, 조직행위론, 2006).

  당신의 조직 또는 기업에는 어떤 문화가 존재하고 있는가? 그렇다면 당신은 그러한 문화에 적합한 관리자 유형인가요? 경영자(CEO)인 당신은 그러한 문화의 형성에 어떤 역할을 하고 있는가요? 당신의 조직은 과연 바람직한 문화를 갖고 있는가? 변화가 필요한가?

  1993년 이건희 삼성 회장이 삼성그룹의 지휘봉을 잡고 신경영을 시작하면서 설파한 ‘메기론’, 그는 거대한 삼성그룹에 위기의식을 불러일으키고 혁신을 촉구했다. 심지어 그가 했던 이 유명한 말을 다시한번 새겨보자. “마누라와 자식 빼곤 다 바꿔라!”

  최근에는 또 한국 굴지의 강철그룹인 포스코가세계 최고 수준의 일하는 방식과 문화를 만들어 나가겠다고 밝혔다(2007-05-17). 이구택회장은 “우리들이 같이 이뤄 나가야 할 꿈은 양적·질적으로 포스코를 세계 최고의 기업을 만들겠다는 것이고, 이는 세계 최고의 일하는 방식과 문화 없이는 불가능하다”며 “이런 조직문화를 만드는 것이야말로 큰 혁신이라고 생각한다”고 강조했다. 그는 또 “물이 99도까지는 여전히 물일뿐이다. 물이 100도에 도달해야 비로소 기화하듯 마지막 1도를 위해 다 함께 노력하자”는 멋진 말을 하기도 했다.