세상에 크게 발전하는 기업은 세가지 부류인것 같다. 하나는 주류를 빨리 잘 타는 기업, 다른 하나는 파묻혀가지 않고 독창적으로 새로운 주류를 만들어내는 기업, 마지막으로 아예 주류를 거슬로 가는 기업. 삼성은 주류를 잘 탄 기업으로서 성공한 것 같다. 이병철의 삼성시대는 일본기업에 전자부품을 가공해 납품하던 상황. 이건희가 연 새로운 글로벌 삼성은 세계적인 전자붐이라는 흐름을 잘 타고 적극적으로 추진해나가 성공. 주류를 따른다기보다는 주류를 만들어내는 기업, 애플과 마이크로 소프트. 이런면에서 삼성이나 엘지같은 한국기업은 아직 부족한것이다. 아이폰, 아이포, 아이패드...... 세계가 그들의 제품에 주목하고 기대한다. 주류를 아예 거슬러가는 기업도 있다. 복잡한 것 대신에 간단한 최소한의 기능만 부여한 초간단제품으로 인기를 끄는 기업이 있는가 하면 기계화제품이 넘쳐나는 세상에 핸드메이드라는 마크로(手工制作）성공하는 기업도 있다. 앙드레 김은 디자이너로서 그의 의상은 간편한 옷차림의 현대인들에게 화려한 복고풍 의상을 선보여 인기를 끌었다. 앞서 가장 간단한 것이 경쟁력이라는 칼럼도 쓴바 있다. CEO는 우리 회사를 어떻게 경영해 나갈것인가. 앞으로 어떤 방향으로 나아갈 것인가. 10년뒤에는 어떤 모습일까를 늘 고민해야 한다. 이를 위해 항상 사회발전의 거시적 흐름과 해당산업과 지역경제의 미시적 상황을 주의깊게 살피고, 주류에 빨리 좇아 가거나(나쁘게 말하면 모방, 좋게 말하면 모티베이션), 아니면 주류를 만들어내거나 (새로운 발상, 혁신-이노베이션), 거슬러가는 것도(도전장, 역전,  도발) 좋은 방법이 될 수 있다. 그런데 또 중요한 것이 하나 있다. 좇아만 가다 지쳐 떨어지고 말것인가, 아니면 치고 나가 자신이 주류가 될것인가이다. 즉 내 생각은 빠른 성장을 위해서는 어느정도의 모방, 추격도 필요하겠지만, 목표는 크게 더 앞으로 나아가 추월과 함께 주류를 만들어나가는 기업이 되어야 하지 않겠는가. 그럴려면 어느정도 선에 도달해서는 더이상 남을 모방하는거 그만하는 말을 하고 싶다. 내만의 것을 만들어야 한다. 그것이 내 회사만의 경쟁력이 될것이다. 그렇다면 귀하의 선택은 ?  

카카오톡의 이사장 김범수, 카카오톡하면 잘 모를지 몰라도 한게임, HNH라면 아마 인테넷을 하는 사람이라면 대부분 알것이다. 오늘 아침 읽은 그의 글에서 눈에 들어오는 문구가 있었다. 나는 항상 이렇게 문장을 읽다가 마음에 쏙 들어오는 문장을 만날 때 칼럼을 쓰고 싶은 충동을 느끼는 것이다. 그냥 쓰려고 작정하고 쓰려고 덤벼 쓰는 경우는 거의 없었다. 그는 "문제를 해결하는 능력보다, 문제를 인지하는 능력, 문제를 정의하는 능력이 어마어마하게 더 중요하다"고 말했다. "리더의 능력은 답을 찾아주는 게 아니라, 질문을 할 줄 아는 것 같아요. '어떤 문제를 풀어봐'라고 말이죠. '어떤' 문제를 풀어보라고 할지가 경쟁력이죠." 이 문장을 읽자마자 아, 그래 요거로 한번 칼럼을 또 써보자. 바로 워드화면을 전환... 나머지 문장은 읽다가 놔버린채. 대부분의 기업 사장이나 관리자들이 늘 하는말, 쓸만한 사람 없어요. 나는 이말이 제일 적합하지 않다고 본다. 내 돈을 주고 내가 채용한 사람 아닌가. 쓸만하지 못한 사람이라면 왜 월급을 주고 그냥 놔둬? 짜르면 그만이지! 반대로 그나마 돈주고 쓴다면 쓸 가치가 있는거겠지. 그래도 불만이라면 결국 사람을 쓸줄 모르는 것이라고 자신을 탓할 수밖에. 알아서 척척 일해주는 직원이라면 누구나 다 좋아라 하겠지. 하지만 그런 직원은 아마 몇 년정도 함께 일하면 사장의 속내를 잘 아는 친구여야만 가능할텐데. 그리고 직원이 당신 회사에서 일하는 건 결국 가치교환이라고. 일하는 대신 월급받고, 다른데서 다른 일을 하지 않고 이 일을 하는 것으로부터 이 일에 대한 가치 또는 가치실현을 느끼는 것일테고. 직원이 남아 일하기를 원하고, 당신이 쓰기를 원한다면, 직원을 마음에 들게 일을 시킬줄 아는것이 결국 사장 또는 관리자로서 당신이 해야 할 일이 아닐까. 자, 책임따위는 그만 논하고. 이준익감독의 인터뷰 글을 방금 전에 읽었더니, 웬지 그 말투 따라가버리네.......허접한 인간. 결국 핵심은 한마디, 직원이 어떤 일을 어떻게 하도록 하는 것은 결국 당신이 무슨 일을 어떻게 시키는가에 따르는 것. 먼저 내가 제대로 일을 시키고 있나...한번 스스로 질문해 보시길. 그리고 당신 회사가 정말 좋은 방향으로 발전하려면 사장인 당신이 그에 맞게 직원들에게 임무를 주어 완성하도록 해야 할것이다. 즉 시킬줄 아는 사장이 되어라 그말이다. 학교에서 시험은 학생들의 능력을 점검하는 중요한 장치이다. 내가 내는 시험문제에 따라 어떤 능력을 점검하게 될지가 결정되고, 평소에 선생이 어떤 문제를 내주어 풀거나 사고하도록 유도하면 자연히 그런 문제들에 대한 해결능력이 제고하게 된다. 이제 당신이 고민하고 결정해야 할것은 회사를 어떤 방향으로 발전시키고 싶은가(사회발전의 거시적 흐름과 해당산업과 지역경제의 미시적 상황을 잘 파악하고, 주류에 빨리 좇아 가거나(삼성), 아니면 주류에 파묻혀가지 말고 독창적으로 새로운 주류를 만들어가거나(애플, 마이크로  소프트), 거슬러가는 것도(앙드레 킴? 그의 의상은 복고풍) , 그것이 결정되면 그 목표를 위해 나와 같이 일해줄 직원들에게 어떤 직원에게 어떤 문제(임무, 과업)를 내줄것인가. 그리고 어떤 능력을 키우주고 싶은가, 이런 문제들일 것이다. 여기서 중요한 것은, 이같은 고민을 하고 의사결정을 하는 것은 결국 CEO인 당신이 주체가 되어 해야 할 일이다. 누가 대신 해주려니 하지 말고, 남탓도 말고, 게으름도 피우지 마시라. 결국 내 회사의 운명은 내가 얼마나 회사를 위해 고민하는가에 의해 결정된다.  참고문헌: http://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2011101714343203791&type=& 

며칠전에 어느분과 이야기를 나누는 중에 원래 담장자를 교체해야 겠다고 했다. 그래서 이유를 물었다. "문제는 없어요! 문제가 있어서가 아닙니다." 아~참. 요즘 그 분의 "문제는 없다"는 말을 떠올릴 때마다 속으로 답답했다. 사실 많은 조직관리에서도 이와 같은 일들이 발생한다. 기업이 어려움에 처해 있어도 "문제가 없고" 관리자가 현장에 내려가 직원들에게 "무슨 문제 있습니까" 물으면 "아무 문제 없습니다"가 대부분의 대답. "문제가 없다"는 것은 두 가지 경우일 것이다. 하나는 정말 "문제점"을 찾지 못한 것이고 다른 하나는 문제가 있어도 말을 못하는 이유일것이다. 수업시간에 내가 늘 하는 말, "질문을 할줄 모르는 사람은 진정으로 배울줄도 모르는 사람이다." 문제를 찾지 못한다는 것은 정말 문제가 없을수도 있고 혹은 문제를 찾아낼만큼 깊이 파고들지 못했기 때문이리라. 다음, 문제가 있음을 알고도 말을 못한다면 그것이 가장 큰 문제다. 기업에서 직원들이 상사에게 제때에 문제를 반영하지 못한다면 그것은 기업의 관리체계에 문제가 있다는 의미다. 문제를 이야기 한다는 것은 어떤 조직에서는 괜스레 시끄러운 일을 만드는 것이라고 여겨질수도 있다. 또 어떤 조직에서는 문제를 제기한 결과로 인해 처벌을 받을 수도 있다. 문제를 제기하고 칭찬을 받을 수 있는 기업이 과연 우리주변에 얼마나 있을까. 사실 우리는 문제를 얘기해 주는 직원이 고맙고 문제를 얘기해주는 고객이 참으로 고마워야 할 것이다. 그 고마움을 알때에 우리 기업문화는 더욱  강한 응집력이 발생한다. 직원들은 적극적으로 기업의 발전에 관심을 갖고 자기일처럼 생각하며 문제가 있으면 해결하려고 노력하려고 할 것이다. 그러나 문제관리를 제대로 하지 못한다면 누구나 문제가 있어서 모른척 하고 그러다보면 나중엔 더욱 큰 문제들이 꼬리에 꼬리를 물고 나타나 결국 기업이 위기에 처하게 된다. 문제관리를 잘하는 기업으로 도요타와 삼성을 들수 있다. 도요타는 직원들의 문제제기를 장려하여 "가이젠(개선)"이라는 단어를 하나의 경영학의 용어로 탄생시킬만큼 대단했다. 또 삼성의 이건희 회장은 늘 기업혁신의 선두자였다. 당시 전 세계 그 어느 누구도 4 대 3을 TV화면의 표준으로 생각할 때 이건희회장은 “100% 다 보여주는 화면을 만들어야지, 왜 4 대 3이라는 규격에 얽매이나.” 바로 고쳐보라고 지시했다.  결국 그로 인해 출시된  ‘명품 플러스원’ TV는 이후 삼성의 TV가 세계적인 기술력으로 명품 대접을 받기 시작하는 첫걸음이 됐다. 오늘 뉴스에도 공헌이 있는 직원들을 과감히 이사자리에 올려놓은 삼성그룹의 년말인사조정이 화제가 되었다. 문제가 없다는 것은 좋은 일이기보다는 어쩌면 기업이 발전하지 못하고 있다는 의미일수도 있다. 문제를 발견하지 못한다면 개선은 있을수 없기 때문이다. 문제를 발견하기 위해 기준치를 높여보라. 더 높은 목표를 정하면 그만큼 현실의 문제들도 보일것이다. 그리고 문제를 발견하기 위해서는 사람들의 문제발견 능력을 키워야 한다. 업무의 세세한 부분에 더욱 집중하여 연구하고, 항상 더 잘하기 위해 노력하는 태도와 비교분석기법 등 과학적 방법을 적용하면 문제를 더 잘 발견할 수 있을 것이다. 또 직원들의 문제제기하는 적극성 또한  필요하다. 문제를 제기하는 직원들을 처벌보다는 장려하는 기업풍토를 만들어야 한다. 좋은 기업이 되기 위해서는 문제가 있음을 기피하기보다는 적극적으로 문제들을 발견하도록 직원들을 격려하고 문제점을 발견할뿐만 아니라 해결하는 사람들을 더욱 장려해야 한다. 그 선두에 CEO가 있어야 할 것이다. 그래야만 직원들이 따를 것이 아닌가. .

이전부터 몇몇 기업의 부탁으로 구직광고를 대신 내준적이 있다. 그런데 번마다 전화받고는 실망하는 것이 몇가지가 있다. 좋은 취직을 원한다면 구직하고 있는 이들에게 다음과 같은 몇가지 조언을 드리고 싶다. 첫째, 잘 만든 이력서부터 준비해야 한다.           이력서는 구직자의 면면모모를 보여주는 가장 유력한 자료이며 자신을 홍보할수 있는 강력한 무기다. 또한 이력서에는 자신이 잘할수 있는 것이 무엇인가를 보여주는 단서이기도 하다. 즉 이력서에는 자신이 잘할수 있는 것, 자신이 갖고 있는 능력등이 반영되어야 한다. 그러므로 취업준비 시 가장 먼저 이력서를 구체적으로 잘 써서 준비했다가, 취직하고자 하는 회사에 이력서를 이메일이나 우편으로 보내주어야 한다. 둘째, 자신이 원하는 것이 무엇이며 궁극적으로 자신이 추구하는 삶의 가치를 생각해보아야 한다. 그래야만이 자기가 원하는 좋은 직장을 구할수 있고 또 장기적으로 그 직장에서 일할수 있기때문이다. 셋째, 구직담당자와 전화 통화를 할 때 정중한 언어예절을 지켜야 하며, 자신을 소개한 뒤 면접일정이나 구하고자 하는 자리의 업무 등을 파악하여야 한다. 또한 주의해야 할 것은 자신이 원하는 것을 말하기 전에 회사가 어떤 사람을 필요로 하는지를 료해해야 한다. 그런데 대부분 구직자들은 자기의 요구사항부터 말하기 일쑤다.        사실 경력자는 다르겠지만, 처음 취직하는 사회초년생들에게 직장은 새로운 학습터라고 할수 있다. 입사교육을 실시하는 정규적인 회사더라도 첫 일년은 대개 업무를 익히며 배우는 단계이다. 두번째해부터는 시키는 일은 어느정도 해낼수 있는 정도로 맡은바 업무에 숙련되기 시작하는 시기이고, 3년째가 되어서야 어느정도 독립적으로 그리고 창의적으로 일을 하기 시작하는 단계에 들어서게 된다. 그래서 나는 졸업생들에게 항상 하는 얘기가 "첫직장에서 첫 3년은 머리 틀어박고서라도 견지하라" 이다. 3년이 되어야 어느정도 자신이 하는일에 대해 제대로 파악할수 있고 독립적으로 업무를 충분히 완수할수 있으며 그래야만이 자신이 이 일에 적성이 맞는지를 제대로 객관적인 판단을 할수 있다고 본다.    현재 젊은 층들의 빈번한 자리교체와 높은 이직율로 인해 회사들마다 큰 고민거리이다. 특히 연변은 젊은 층들이  많이 대도시와 외국으로 빠져나가고, 그렇다고 주변의 농촌에서 인력이 충원되지도 못하는 실정이다. 따라서 인력을 구하기 어렵고 구해놓으면 자주 이직을 하니 회사며 음식점들마다 인력난이 가장 큰 문제라고들 한다.      밖에 나가 더 넓은 세상에서 자신을 단련하고 성장하는 것도 좋겠지만 한 곳에서 한우물 파는 것도 어쩌면 나름 의미있는 인생이 아닐까 생각이 들때도 있다.   유한캠벌리의  전무이사자리까지 오른 분의 말씀을 예로 든다면 입사 동기중에 자신만 빼고 다 일찍 더 나은 조건을 찾아 다른 곳으로 갔다고 한다. 그런데 십여년이 지난 현재에 와보니, 결국 한회사에서 한우물을 판 자신보다 더 잘된 사람은 없더라고 하더라.    사회에 갓 입성했거나, 현재 구직중에 있는 분들께서는 자신을 상대방에 잘 알릴 수 있는 이력서를 반드시 준비하는 것과 함께 자신이 잘할수 있는 것이 무엇인지, 그리고 자신이 원하는 삶이 어떤것인지를 잘 생각해보길 바란다.  첨부: 한글 이력서 양식   이   력   서   개인사항 응시분야 (신입 · 경력) 사    진 민족   성    명 (한글)                     (영문) 신분증번호   결혼여부 미혼 · 기혼 생년월일 년   월   일(양 · 음) E-mail   Homepage   주    소   전화번호1   전화번호2     학력사항 졸업일 학교명 전공 입학구분 소재지 졸업구분 성적   고교             전문대             대학교             대학원             외국어 TOEIC   TOEFL   영어회화 상 · 중 · 하 영어독해 상 · 중 · 하 영어작문 상 · 중 · 하 일본어 상 · 중 · 하 중국어 상 · 중 · 하 기타(        ) 상 · 중 · 하   경력사항 기     간 직  장  명 직 위 담  당  업  무 ~       ~       ~       ~       ~       ~       자격사항 자  격  명 등  급 발 행 기 관 취 득 일                                   상벌사항 발 생 일 상 벌 명 발 행 기 관 비   고                                   기타사항(전산 및 기타 능력)   자기소개서(경력위주로 작성)                                                      

대부분의 경영자들이 고민하는 가장 보편적인 문제가 바로 이것이 아닐까? "내가 없어도 회사가 잘 돌아갈까?" 답은 그럴수 있다와 없다로 갈리겠지만, 결국 그 답의 키를 지고 있는 사람은 경영자 본인이다. 한 기업을 방문했을 때, 경영자는 내게 이런 속사정을 토로했다. 사장: "나는 기술에 좀 더 시간을 투자하고 몰두하고 싶습니다. 가끔은 외지로 가서 새로운 설비도 보고 새로운 기술의 발전도 보고싶고 그래요. 그런데 자리를 비울수 없네요. 지금도 보세요. 내가 없으면 안되잖아요!" 그분은 참 많은 일을 하고 있었다. 고객차트관리, 직원관리, 기술관리, 거기다 고객상담도 직접하고...... 정말 하루가 눈코뜰새 없이 돌아치는듯 했다. 사장이라는 직무를 맡고 있지만 그의 관심은 사실 사장직이 아니라 기술직에 있었다...그렇다면 어떻하면 좋을까? 답은 두가지, 사장직을 그만두지 않으면 억지로라도 하는 수밖에. 만일 하고 싶은대로 사장직을 남에게 맡겨두고 자신은 원하는 기술일을 하고 싶다면 어떻게 하면 좋을까? 그래서 내가 코칭을 시작했다. 심코치: "지금 하시고 있는 업무 중에서 어떤 일을 다른 사람에게 맡기고 싶습니까?" 사장: "그냥 다 맡기고 나는 좀 몸 빼고 싶은데..." (사실 이 분은 지금 도대체 무슨 일을 어떻게 맡겨야 할지 모르고 있었던 것) 심코치: "그럼, 맡긴다면 누구에게 맡기고 싶어요?" 사장: "우리 형부가 있는데, 맡기는 일은 하는것 같은데, 나는 그가 좀 더 적극적으로 관리를 맡아해줬으면 좋겠어요. 지금은 고객당안관리를 맡겼는데, 그건 잘 하고 있어요. 그런데 고객상담같은것도 좀 해줬으면 좋겠는데, 예전에 시켜보니까 다른 직원들이 그 사람이 하면 고객들이 다 달아난다고 그래요. 그러면서 그사람 시킬거면 차라리 우리가 하는게 낫다고 하더라구요." 심코치: "직원들의 말을 들어보면, 그분이 상담스킬(기술, 능력)이 있다고 보여지나요?" 사장: "글쎄, 인상도 좀 무뚝뚝하고, 좀 그런것 같아요." 심코치: "그럼 시키지 마세요." 사장: " 그렇겠죠? 시키지 말아야 겠지?" 심코치:"그럼요, 잘 할수 있는 것을 시켜야지 안되는 걸 시키면 어떡해요?" 사장: "어떻게 하면 좋을까요?" 심코치:"지금 무엇을 맡기고 싶은지 딱히 생각나지 않잖아요, 그러면은 그런 부분은 천천히 생각하시고, 우선은 경영자라면 회사의 전반적인 경영에 대해 생각을 하는 경영마인드가 있어야 해요. 그러니 회사운영에 좀 더 관심을 가지게끔 해보시는건 어떨까요? 예를 들면 지난번에 원가절감에 대해 논의가 있었다던데, 그 사례를 하나 들어주실래요?" 사장: "원래는 사무실마다에 음수기와 프린트기를 놓았었어요.그런데 한 직원의 제안으로 2대로 줄였죠.그랬더니 물값, 전기값, 커피값, 종이값 엄청나게 줄었어요. 한달에 적어도 1000원정도는 절약이 됐습니다." 심코치:"그래요? 정말 좋은 일을 하셨네요. 좋아요, 그러면 그분에게 우리 회사에서 원가절감을 할수 있는 부분이 무엇일까?라는 과제를 떤져주세요. 그렇게되면 그분은 자연히 회사의 운영상태를 주의깊게 들여다볼것이고, 어디에서 원가를 더 줄일수 있을까하는 회사를 위한 고민을 하기 시작하죠." 사장:"아, 그러네요...알았어요. 당장 얘기할게요. 고마워요~~" 심코치: "사장님이 안계실 때 회사를 맡길 사람을 점찍어 놓고 평소부터 사장님처럼 회사의 운영을 생각하도록 하면 되잖겠습니까? 이제부터 그렇게 하나하나 실행해보세요. " 대다수 경영자들은 후임양성을 생각못하고 있다가 갑자지 자신이 자리를 비우게 되면 당황하거나 걱정이 태산이다. 또 어떤 사람들은 후임을 점 찍어 놓고 있더라고 그 사람에게 어떻게 임무를 위임해주고 배양해 줄지 모른다. 가장 중요한 것은 일(업무)를 맡기는 것도 중요하지만 동시에 경영자로서의 생각, 자세, 마인드를 심어주는 것이 무엇보다 중요함을 잊지 말자. 즉, 경영자는 일하는 직원이 아니다. 경영자의 가장 중요한 임무는 회사의 전반적인 발전과 운영의 흐름 즉 맥을 짚어내는 것이다. 의사를 보라, 환자가 오면 전반적으로 관찰하고 진단을 하고...그다음 처방을 떼주고...그외의 것은 다 다른 사람들이 하지 않는가? 경영자들이 후임양성에 있어서도 가장 중요한 것은 병을 보는 방법을 가르침과 동시에 좋은 의사가 되려는 마음을 심어주는 것이 아닐까?

가족경영과 전문경영인을 둔 기업은 각각 장단점이 있다. 가족경영은 아무래도 가족기업이라는데에서 오는 직원들의 주인공의식, 책임감이 높을 수 있다. 특히 가족경영은 설립초기에는 그 우세를 잘 발휘한다. 하지만 어느정도 시간이 지나면서 성장기에 들어서면 가족경영은 자칫 더 이상 발전의 발목을 잡게 된다. 가족경영이 "정"으로부터 오는 비제도적 관리모식때문인것이다. 결국 기업은 장기적인 발전을 위해서는 체계적인 제도와 관리시스템이 필요하다. 가족경영이 일정한 발전을 거친후 이 과도기를 잘 넘겨야만이 더 이상 발전을 가져올 수 있다. 삼성의 이건희와 리가성이 바로 가족경영으로부터 강력한 제도적 관리를 도입하여 성공한 사례라 하겠다. 특히 삼성의 "마누라와 자식을 뺴고 다 바꿔라","모든 임원들이 사직서를 썼다"는 일화는 유명하다. 그 변화의 시점을 알아채고 결단을 내리는 것이 바로 창립경영자가 할 몫이다. 현재 연변지역 나아가 중국의 대다수 중소기업들이 이런 단계에 처해있으나 경영자의 과감한 결단력의 부족으로 기업이 부실위기에 처해있는 실정이다. 전문경영인(CEO)을 둔 기업은 주주와 경영인이 분리된 방식을 말한다. 주주는 기업에 투자를 하고 경영의 결과로 얻어지는 수익의 일부분을 가져가게 되고 경영자는 열심히 경영을 잘해서 최대한 기업의 이익을 창출함으로써 주주의 이익도 챙기고 자신과 회사내 직원들의 이익도 챙긴다. 결국 한마디로 전문경영인은 고용된 경영자인 것이다. 그러므로 전문경영인은 개인의 이익에만 집중하는 것이 아니라 회사의 발전과 직원들의 이익도 두루 잘 챙길것이라는게 보통의 생각이다. 또한 전문경영인을 통해 회사를 운영할 경우, 보다 투명한 경영, 제도에 기준한 체계적인 관리를 시행하기 쉬울것이라는 것이 일반적인 시각이다. 그렇다고 가정경영은 반드시 불투명하고 장기적이지 못하고 전문경영인 방식이 100%유익하다고는 할수없다. 성공에는 너무나도 많은 요인들이 작용하고 있으므로 각자 나름인것이다. 회사의 발전단계는 일반적으로 창업초창기, 성장발전기, 성숙기, 쇠퇴기 등 단계로 나눈다. 성장기에 들어서면서부터 회사의 직원수도 늘어나고 업무량도 증가된다. 이 시기부터는 보다 체계적인 관리제도가 필요하고 사장 한사람의 그때그때 시기시기마다 다른 판단에 기준하는 식의 경영은 더 이상 효력을 낼 수 없다. 초창기에는 인원이 적고 상황도 간단하여 그렇게 하면 일처리가 빠르게 진행될 수 있으나 성장기부터는 사장 한사람에 의해서만 경영할수 없게 된다. 그러면 체계적인 제도와 관리가 필요하게 된다. 그렇게 되면 점차 각자 맡은 바 직무가 있게 되고 업무의 범위와 기준이 있게 되며 그렇게 되면 사장이 가끔 자리를 비위도 큰 탈이 나지 않게 된다. 사장이 너무 회사에 붙어있으면서 직원들처럼 업무처리에만 붙어있어도 문제가 발생한다. 왜냐면 장기적인 사고를 할 겨를이 없기 때문이다. 다음은 직원들에게 어떻게 일을 분담할 것인가에 대해 논하고자 한다.

“나의 살던 고향은~~~” 참으로 아름다운 노래다. 하지만 이 노래의 마지막 구절은 “그 속에서 놀던 때가 그립습니다”라는 아픔이 품기는 노래이기도 하다. 어릴 적에 뛰어놀던 고향은 이제 우리의 기억속에 존재할 뿐이다. 고향에 대한 향수는 잊어버릴 수 없겠지만 그렇다고 고향이 그리워 찾아가보고는 살기 힘들다며 다시 나가는 사람들이 많다. 이들에게 고향은 이젠 아름다운 추억과 아릿한 정이 남은 곳일 뿐이다. 그러나 고향, 그 땅이 언제부터 우리것이 였던가?! 우리 역시 100여년전 증조할아버지, 할머니 때에 불모지를 개척한 것이 아니였던가! 우리 손으로 일군 땅이니 그것이 어찌 소중하지 아니올소마는 이 지구상의 땅에 영원한 주인이 그려져 있던가! 이제는 시대가 달라졌다. 땅을 뚜져먹고 땅에 목숨걸던 시대가 아니다. 과거 농경시대에는 땅에서 나는 수확이 가장 컸다. 그 땅만 지키고 그 땅에만 묶여 산다면 지금에도 앞으로도 조선족들은 그저 낙후한 농민으로만 살아야 한다. 그러니 오히려 오늘날 조선족들의 땅으로부터의 탈출은 곧 이들의 도약을 의미한다고 보아야 할것이다. 인간이 살아가는 이 세상에 힘이 되는 것이 두가지가 있다. 权과 钱이 곧 그것이다. 대다수 사람들은 살아가면서  이 두가지를 추구한다. 이 두가지 중 하나만 있어도 다른 하나를 쉽게 얻을 수 있고, 그렇게 되면 둘다 가지게 되는 것이다. 예를 들면 과거 봉건사회 시기에도 돈은 있으나 권력이 없으면 돈으로 관리직을 사는 일이 수두룩하였고, 또 권력을 가진자들은 그 특권을 이용하여 부유해지게 되었다. 지금도 마찬가지다. 하지만 많은 사람들이 조선족의 인구이동에 대해 아직까지 심각하게 걱정하며 민족의 해체를 우려하고 있다. 이미 십년전부터라고 해야 옳을것 같다. 본인 역시 그러한 우려와 안타까운 마음을 가졌던 사람중의 하나다. 내부의 속성을 보지 못하는 “旁观者清”이라는 말은 옳지 못한것 같다. 속성을 이해하고 나니 생각이 달라졌고 보는 시각도 달라졌다. 중국의 조선족은 개척자의 후손들이다. 왜냐면 이들의 선조들 중 일부분은 척박한 땅에서 낮은 수확을 얻느니, 비옥한 땅을 찾아 더 많은 수확을 얻고자 이곳 불모지를 개척한 사람들이였고 또 일부분은 일제의 침략으로 무너져가는 민족을 구하고자 그 길을 모색하기 위해 움직인 사람들이다. 중국 조선족 대부분은 그동안 선조들이 개척한 이 땅을 소중히 여기며 지켜왔다. 그러는 사이에 예전에 “조선인”라 불리던 이 사람들이 “중국 조선족”이 되었다. 지금 조선족들이 시대적 상황을 잘 이해해고 적극적인 삶의 자세를 취한 것은 개척자의 후손다운 일이다. 아직 고향에 남아 높은 울타리를 고수하고 있는 한족들만  볼 필요없다. 울타리 부수어 버린 사람들이 더 많다. 하물며 그 높은 울타리마저 부수는 마당에 우리가 낮은 담을 부수고 나가지 않을 이유가 없다. 오늘날 우리들은 아주 열심히 부를 찾아 움직이며 이동하고 있다. 오히려 이것이 좋은 현상이라고 보는 편이 낫겠다. 우리가 시대의 흐름을 잘 읽고 기회를 잡은 것이라고 하는 것이 더 옳을 것이다. 이는 민족의 대 혁신이며 미래에 언젠가는 획기적인 변혁적 사건으로 기록에 남을 일이다. 더 이상 앉아서 부질없는 걱정만 하기보다는 변화된 상황에 적극적인 자세로 대응해 나가는 것이 더 바람직인 일이다. 떠나는 사람은 다른 곳에서 기회를 보았고 그 땅을 지키고 있는 사람들은 그 곳에서 기회를 보았기 때문일뿐이다. 우리에게는 지금 큰 과제가 남겨져 있다. 钱을 좇아 십여년, 돌아온 이들, 돌아오지 못하고 있는 이들에게 새로운 추구거리가 필요하다. 그것을 찾지 못해 사람들은 방황하고 있다. 지금 우리에게 필요한 것은 이같은 현실에 맞는 대응전략이 필요할 뿐이다. 돈을 좇아 살던 고향땅을 버리고 떠난 이들에게 이제 새로운 비전이 제시되어야 한다. 그 비전이 무엇일까? 어디서 나올까? 앞에서 언급한 钱과 权은 모두 일시적인 것이며 물질적인 것이다. 국가든, 민족이든, 기업이든 장기적인 발전을 위해서는 반드시 가져야 할것이 있다. 그것이 곧 정신이다. 정신이 결여된 钱은 权은 오래가지 못한다. 그러므로 중국이 미국을 릉가하여 진정한 세계 일류국가가 되려면 국민을 통합할 수 있는 정신이 있어야 하고 우리 민족이 오래도록 우수한 민족으로 살아남으려면 민족의 얼—정신이 살아있어야한다. 또 그것을 지키기 위해 함께 노력해야 한다. 그 정신이 살아남는다면, 언제 어디에서든 우리의 미래는 있을 것이고 유태민족을 부러워할 일이 없을 것이다. 더 이상 흐르는 물을 막으려 뒷공사나 한다는 것은 부질없는 랑비일뿐이다. 이제 우리가 할일은 우리의 정신을 찾아 키우고 지켜나가는 일이다. 우리는 함께 그것을 위해 노력해야 하며 그런 정신을 찾아내는 사람의 민족의 리더가 될 것이다.      이 시대 우리 민족의 정신을 찾는 과제는 우리가 맡아야 한다. 그리고 우리의 미래인 후대들에게 우리는  무엇을 남겨야 할것인가 생각해 보라. 钱？ 权？아니면 精神？

      기업의 생존은 사회적 책임 리행에 달렸다                               ㅡ금호타이어 품질문제 리콜사태를 보며 CC TV 《3.15소비자고발》특별프로그램을 통해 드러난 금호타이어 중국천진공장의 제품품질문제는 이제 공개사과 및 리콜조치를 약속하는 사태에까지 이르렀다. 지난해 도요타자동차의 품질문제로 인한 리콜사태에 이어 이번 금호타이어 사태를 보며 참으로 기업의 사회적책임과 경영륜리의 부재를 다시한번 심각하게 느낀다. 사실 모든 문제점들은 터지기전에 미리 예고(신호)를 보내준다. 다만 우리가 그 신호를 진지하게 받아들이지 못하고 흘러넘겨버려 결국 대형사건으로 발전하고 마는것이다. 도요타사건도 그렇고 이번 금호타이어사건도 마찬가지였다. 일찍 2006년 7월에 미국 국가도로교통안전관리국에서 금호타이어의 측면에 품질문제가 있다는 통보를 하였고 당시 7만 8321개의 타이어에 대해 리콜조치를 취한바있었다. 중국시장에서의 금호타이어의 문제도 잇달아 발생하였다. 오래전부터 금호타이어제품에 부풀어오르는(鼓包) 문제가 있다는 신고가 련이어 나타났다. 그뒤에도 타이어 측면에 파렬실금(裂纹)이 보이는 문제, 심지어 2009년에는 호남성에서 금호타이어가 펑크나면서 목숨을 잃은 사건까지 발생하였다. 이처럼 오래전부터 금호타이어의 제품품질에 문제가 있음이 예고되였음에도 불구하고 회사측은 중시는 커녕 하도 많이 팔리니까 당연한것으로 그 신호들을 무시해 버렸고 결국 오늘과 같은 엄중한 사태에 이른것이다. 기업은 사회속에 존재하는 사회적 조직의 한 형태이다. 기업은 리윤창출만을 위해 존재하는것이 아니다. 기업의 사회적책임 역시 홀시할수 없는 부분이다. 기업의 사회적책임은 오늘날 똑똑한 소비자들과 치렬한 경쟁속에 더욱더 중요성이 부각되고있다. 기업이 사회적책임을 중시하고 륜리적인 경영을 통해서만이 더욱 큰 성장발전과 존속이 가능함은 중국시장에서도 아주 당연한 마찬가지 일이다. 이 사건을 통해 금호타이어는 필연코 한차례의 아픔을 겪을것이다. 그러나 이런 일들을 그냥 지나가는 감기정도로 생각해서는 곤난할것이다. 반드시 뼈를 깎는 아픔을 이겨내며 자신을 반성하고 치료를 받아야 할것이다. 또한 이 사건을 단지 금호타이어가 한국 외자기업이라는데 초점을 맞춰 외국기업을 배척하기식의 성숙하지 못한 행동은 바람직하지 못하다. 하지만 이 기회에 중국기업에 비해 선진적인 관리와 체계적인 관리시스템을 자랑해온 외국기업들에게는 한차례의 부끄러운 일이 될것이며, 중국의 소비자를 기만하는 파렴치한 행위는 더 이상 하지 말아야 할뿐만아니라 좋은 제품으로 성실하게 중국소비자들에게 다가올 때 중국은 당신들에게 더 큰 시장을 열어줄것이고 더 큰 리익을 가져다 준다는것을 인식해야 할것이다.      载体：길림신문 [ 2011-03-23 10:35:02 ]

요즘 우리는 "혁신"이라는 말을 자주 보고 듣게 된다.회사들마다 혁신을 강조하고 정부 보고서나 계획서에서도 혁신이라는 말을 많이 사용하고 있다.하지만 일반사람들에게는 아직도 혁신이라는 단어가 낯설다.사실 혁신은 우리가 잘 알아오던 말이다.과거에 우리는 이와 비슷한 말로 "개혁", "개선"과 같은 단어를 많이 사용했다.그런데  "개혁"은  그 뜻에 거창함이 있다."개혁개방"처럼 사회적으로 시대적으로 큰 사건, 큰 변화를 일컫는 경우가 많다."개선"은 이와 반대로 작고 세밀한 느낌이다. 일의 어떤 부분적인 곳에 변화를 주어 좀 더 나아지게 하는 것으로 생각한다."혁신"은 좀 거리가 떨어져 있는 이 둘의 의미를 어중간이 포용하는 의미로 이해하면 좋을것 같다.그 의미의 범위가 크던 작던, 그 속성을 들여다보면 그 핵심은 결국 모두 "변화"이다. "변화"도 좋은 변화, 발전된 "변화"이다.그러므로 나는 이 세가지 단어를 다음과 같이 생각한다. 자그마한 "개선"들이 모여 "혁신"을 이루고, "혁신"이 모여 또 사회의 "개혁"을 이루는 것이라고.그러니 혁신은 결국 그 무슨 거창한 것이 아니다. 그저 우리가 하고 있는 일들에 질문을 하나 하는 것이다."어떻게 하면 좀 더 잘할수 있을까?", "어떻게 하면 좀 더 결과가 좋아질까?"일본의 토요타는 모든 생산공정의 매 작업부분(工作细节）들을 "개선"을 통해 제품의 품질향상을 이룩해냈다. 그래서 미국의 경영학 책에 보면 "개선"이라는 일본말 "가이젠"을 아예 하나의 굳어진 용어로 사용하고 있다. 여기서 나는 일본의 저력을 보아낼 수 있었다. 사실 예전부터 인류가 발전해 오면서 수없이 던진 이와 같은 질문에 의해 사회가 지금처럼 발전해온것이 아닐까.공장에서 나사를 조립하는 공인들, 씨앗뿌리는 농민들, 글을 번역하는 번역가들, 무대위의 배우들.......무수히 많은 사람들이 자신의 하는 일에 대해 이같은 질문과 의문을 가지고 연구를 해왔고 이를 통해 자신의 일의 성과와 효율을 높였다.그러므로 "혁신"은 바로 우리 곁에 항상 존재하는 것이다.음식점의 복무원들의 서비스를 한번 들여다보자.손님이 오면 메뉴를 가져오고, 차잔을 가져와 차를 따른다.그런데, 손님이 한두명이 오든, 대여섯명이 오든, 메뉴는 마냥 딸랑 하나만 들고 온다. 그러니 그 하나 메뉴를 이리저리 밀면서 서로 자네가 "땐차이"하라고 양보하는 광경이 자주 벌어진다. 사실 나같은 경우에는 "땐차이"하기가 그닥 좋지 않다. 왜냐면 내가 하면 항상 먹는 똑같은 메뉴를 "땐"하게 되니까. 내가 모르는 남들이 청하는 요리도 먹어보면 좀 좋지 않은가!또 차잔에 차를 따를 때도 마찬가지. 차잔을 음식상에 올려 놓을때 손님의 입 닿는 곳이 오염되지 않도록 어디를 어떤 방향으로 잡아야 할까, 그리고 차는 잔의 얼마정도까지 따라야 좋을까, 차잔을 놓을 때 어떻게 하면 소리가 적게 날까, 차잔을 어떤 방향으로 놓으면 손님이 마시기 편할까....등등 수없이 많은 세절들을 우리는 "어떻게 하면 좀 더 나을까"라는 질문에 대한 답을 가지고 거듭 개선을 위한 연구를 할수 있다. 때문에 그냥 생각없이 일을 하는 것과 이같은 질문을 갖고 개선을 생각하면서 하는 일의 그 결과는 자못 차이가 클것이다.우리는 우리가 하고 있는 일들을 그 어떤 일이든간에 하찮게 생각할 필요가 없다. 왜냐면 그 어떤 일이든 연구할 가치가 있기 때문이고, 더 나은 성과를 가져올 수 있도록 개선하고 혁신할 수 있기 때문이다.또 자신이 하는 일에 이같은 정직하고 참다운 태도를 갖고 한다면 그 사람은 어떤 직장에서든, 어디에 가서든 소중한 존재로 인정받을 것이라 믿는다.혁신을 거창하게 생각말자, "어떻게 하면 좀 더 낫게 할까?"라는 질문으로 당신이 하는 일에 조금만 더 신경을 쓴다면 바로 지금, 당신 주변에는 개선해야 할 일들이 무수히 많을 것이다.당신의 진지하고 소중한 마음으로, 부지런한 두 손으로 나가 하는 일을 부단히 개선해 나간다면, 나의 주변사람들을 통해 우리 주변부터 시작해 나아가 우리가 사는 이 사회, 이 세상이 더 밝아지고 더 아름다워지지리라 믿는다."어떻게 하면 좀 더 낫게 할까?"  오늘보다 내일 더 멋진 당신을 위해, 지금 스스로에게 질문을 해봅시다.

    오늘은 3년전부터 내가 관심을 가져왔던 코칭에 대해 조금 얘기해볼까 합니다. 코칭은 우리들이 살아가는 생활의 곳곳에 존재하고 곳곳에 필요하며 앞으로 더욱더 필요한 것입니다. 예를 들면, 학습코칭, 경영자코칭, 라이프(생활, 인생) 코칭, 독서코칭, 청소년코칭, 인간관게코칭, 자녀교육코칭, 가족사업코칭.......등등.    코칭(Coaching)은 중국어로는 "教练"이라고 불리는데, 이 용어가 정작 잘 와닿지 않지요? 뭐 축구같은 운동에서 교련이고 코치가 있지, 우리 생활에 뭔 교련이고 코치냐 하시겠죠.    우리의 인생도 어쩌면 한판의 축구경기와 같습니다. 잘 훈련을 하고, 만단의 준비를 하고 경기에 임하여 승리를 거둔다면 훌륭한 인생을 산거나 다름없겠죠. 축구장은 하나의 작은 사회와 같습니다. 그속에 각 선수마다 자신의 역할을 하고 서로 협동하면서 경기를 이끌죠. 또 그가운데는 일반 선수로 사는 사람, 주장을 맡아 다른 선수들을 이끌어가며 리드하는 사람...우리가운데도 어떤 사람은 회사의 관리자로, 정부의 고위관리로 사는 사람 등등 사회생활의 리더로 사는 사람들이 있는가 하면, 그다지 높은 목표를 추구하지 않는, 그저 평범하게 사는 사람들도 있지요. 평범함도 나쁜 것 아닙니다. 다만, 평범한 삶이든 특별한 삶이든 누구나 행복해지고자 하는 목표는 갖고 있다는 거지요.      우리의 삶이 보다 행복해 지기 위해서는 라이프코칭(인생코칭)이 필요합니다. 얼핏 상담이라고 생각하셔도 좋습니다. 인생상담, 그것이 오히려 교련이니 코칭이니보다 더 익숙하게 다가오지요?     현재 불행하다고 느끼는 사람, 공허하다고 느끼는 사람, 인생의 목표든 희망이 없어 힘들어하는 사람, 지금 행복하긴 한데, 아직도 뭔가 부족하다는 사람... ..., 코칭은 이렇게 심리적으로 문제가 있거나 정신적으로 문제가 있는 사람들에게만 필요한 심리상담이나, 정신상담과는 다릅니다. 그저 인생을 살아가는 누구나에게, 좀 더 나은 삶을 지향하는 사람들 모두가 필요한 것입니다.    인생의 다양한 부분중에, 사회에서의 자기발전(커리어)을 바란다면 커리어코잉이 필요할것이고, 가정생활에 문제가 있거나, 좀 더 행복하기를 원한다면, 가정생활코칭을, 자녀와의 더 좋은 관계를  자녀교육코칭을, 자녀가 더 공부를 잘하기를 원하신다면 학습코칭을, 사업을 하시는 분이라면 경영자로서 자신의 역할을 더 잘 하기를 바란다면 경영자코칭을, 이렇게 코칭은 우리의 생활 곳곳에 필요한 것이고 도움을 주는 것입니다.  코칭은 초기 심리학 이론에 뿌리를 두고 있는 21세기의 새로운 현상입니다. 전문적인 교육을 받고 코칭을 해주는 사람은 이제 하나의 직업으로 되었고,  코치라고 불리웁니다.   코치들은 사람들이 인생에서 원하는 바를 발견하도록 돕고, 또한 이를 달성하기 위해 자신의 능력을 최대한 발휘할수있도록 돕는 역할을 함으로써 그들이 보다 "나은 삶" 즉, 더욱 건강한 삶, 행복한 삶을 살수 있도록 도와주는 일을 한다.   또한 코칭은 심리상담과 다른 점이 과거를 파고 들어가 원인을 찾지 않는다는 것이다. 그리고 해결책을 제시해주는 것을 되도로 삼가하며, 과거보다는 현재에서, 그리고 미래를 보도록 하며, 외부에서 보다는 자신의 내면에서 답을 찾도록 합니다. 그러므로 코칭은 사람드이 인생에서 미처 발견하지 못한 것을 발견하고 인생에서 중요한 변화를 도모하도록 하는 효과적인 관계이며, 이같은 지속적인 관계를 통해, 고객이 자신의 인생목표와 욕구실현을 위해 행동을 취할수 있도록 집중적인 관심을 기울이는 것입니다. 또한 코칭은 적절한 질문과 스스로의 발견과정을 통해 대방의 의식과 책임감을 높은 수준으로 끌어올리고, 실행하도록 지원해주고 피드백을 줍니다.   현대를 살고 있는 사람들의 삶은 더 많은 물질을 소유하고 더 많은 지식을 소유한 것 같지만 오히려 더 많은 사람들이 공허함을 느끼고 방황을 하지요. 그러므로 현대사회에 더 많은 이들이 코칭을 필요로 하고, 따라서 더 많은 사람들이 코치가 되어야 합니다.    그런 이유로 많은 심리치료사들이 라이프코치로 직업을 바꾸었습니다. 적어도 그들은 상담에 관한 꽤 많은 기술을 장악하고 있었기에 직업을 바꾸는데 상대적으로 쉬웠습니다. 그들은 일부 심리상담치료기술을 버리고 코칭의 새로운 기법을 배우고 적용하여 훌륭한 코치가 되었지요. 다음에 계속

“자유-경제”를 논하다     들어가며   어느 소심한 인간이 소심하게 “자유-경제”에 대해 논하고자 한다. 그에게 세상의 자유는 늘 “소심한 자유”였다.   순서 1.    인간에게 자유란 무엇인가 2.    자유주의 시장경제 3.    진정한 자유란 가능한가   1.   인간에게 자유란 무엇인가   “자유”. 듣기만 해도 홀가분하고 날것만 같다. 그토록 사람들은 고금에 이르기까지 자유를 갈망해 왔다. 어쩌면 오늘날처럼 고도로 기술이 발전하고 경제가 발전한 세상에서 이른바 “자유”가 가장 많이 사람들 입에 오르내리고 있는듯 하다. 특히 경제가 앞서 발전한 서방자본주의 국가들은 더욱더 이 세상이 자유를 다 얻은듯 말하고 있다. 과연 그럴까. “서방자유주의”, “자유시장”, “자유주의경제”,”자유민주주의”등등 이른바 “자유”와 관련된 용어들이 흔하디 흔하다.     “자유[自由, freedom ]”의 사전적 의미는 남에게 구속을 받거나 무엇에 얽매이지 않고 자기 마음대로 행동하는 일, 또는 그러한 상태(출처: 네이버 백과사전). 과연 오늘의 세상을 살고 있는 우리들에게 “자유”가 충분히 주어지고 있다고 볼수 있을까? 몇백년전에 마차는 길을 가다가 신호등에 걸려 한참을 기다려야 하는 일은 없었을 것이다. 또 가다가 길에 잘 못들어서서 유턴하려 할때 지금처럼 도로 표면에 그려져 있는 표시에 따라 아무데서나 유턴할 경우 벌금이 주어지는 일은 없었을 것이다. 또 국경을 넘어가려고 지금처럼 여권만들고, 비자 받고, 몸 구석구석 수색당하며 “험난하게” 건너지는 않았을 것이다. 만일 그랬더라면, 아마 중국의 “공자”도 그렇게 유명해지지 못했을지도 모르지. 그렇게 어려웠더라면 세상을 돌아다니며 자신의 주장을 펴지 못하고 제자들이나 가르치다가 말았을지도 모르겠다. 또 열살짜리 어린 학도공을 두고 일을 시킨다고 하더라도 그 누가 “아동학대”라고 고소할 일도 없었을 것이다. 그런데 아이러니 한것은  입고 싶은건 마음대로 입을 지언정 먹고싶은것을 마음놓고 먹지 못하고, 할것은 많아도 하고 싶은 것을 다 마음대로 못하는것도 요즘 세상의 비극이다. 그렇다면 인간에게 완전한 자유는 올 수 있을까? 인간은 지금까지 인간으로 구성되고 인간이 만든 사회에 의해 영향받아왔다. 그 사회는 결코 모든 사람들의 완전 자유를 보장해 주지 못하는 것이였다. 즉, 그 사회는 항상 일부의 사회 기득권자 또는 지배자라고 칭하는 세력이 형성되었고, 나머지는 그들이 만든 규칙에 의해 종용되었다. 때문에 아무리 인간은 “자유주의”를 갈망하더라도 절대적인 “자유”를 갖기는 힘들다. 사회를 떠나, 산속에 혼자 사는 인간에게도 절대적인 “자유”를 논하기는 어렵다.   2.   자유주의 시장경제   그렇다면 자본주의의 “자유시장경제”란 무엇일까. “민주주의와 자유민주주의”라는 글에 의하면 "자유주의가 성숙된 서구사회에서 개인은 종교를 마음대로 선택하고, 생활방식을 자신의 취향대로 이끌며, 결혼대상자를 자유로이 선택하고, 직업을 원하는 대로 찾을 수 있도록 되었다 또한 경제적으로도 자유로운 거래에 따라 모든 가격이 결정되었다. 상품의 주인은 아무런 제약 없이 그 상품을 시장에 들고 나가 자유로운 흥정으로 값을 받아내고, 노동자들은 노동대가를 노동시장의 경쟁원리에 따라 팔게 되었다. 자본가들은 이윤을 추구하기 위하여 이익을 쫓아 투자하였다. 이처럼 자유로운 경쟁 속에서 거래되는 경제관계를 '시장경제'라고도 하며 '자본주의경제'라고도 한다. (출처: | 네이버 백과사전)” 오늘날 서방자본주의 국가를 비롯한 자본주의 국가들은 위와 같은 “자유주의 시장경제”를 표방해 오고 있다. 그러나 2009년의 미국 모기지사건으로 인한 세계금융위기로부터 시작하여 2010년 말 한국의 “이마트피자”,”통큰치킨”현상은 이른바 “신자유주의의 현실을 그대로 적라라하게 드러내고 있다. 자유주의 경제원리에 의해 탄생된 이같은 현상들을 보면서 우리는 무엇을 생각해야 할까? 1997년 당시 한국의 IMF시절, 지금까지 대부분 한국사람들은 한국이 경제위기에서 벗어난 것을 IMF기금원조 덕분으로 인식하는 정도가 대부분일뿐, 당시 IMF에 많은 한국기업들이 헐값으로 팔려나간 데 대한 생각은 별로 하지 못하고 있다. 또 미국은 올해들어 내내 중국 정부에 “인민폐 평가절상”을 요구해 왔다. 자유주의시장경제를 표방하는 미국정부의 눈에 중국정부의 환율통제는 대단히 잘못된 것으로 보였을 것이다. 그러나 캠브리지 대학의 장하준 교수는 <<그들이 말하지 않는 23가지>>라는 책에서 “자유시장이라는 것은 환상이라는 이야기이다. 자유시장처럼 보이는 시장이 있다면 이는 단지 그 시장을 지탱하고 있지만 눈에 보이지 않는 여러 규제를 우리가 당연하게 받아들이기 때문에 그런 것일 뿐이다.”라고 말하고 있다. 이 말인즉, 이른바 자유시장주의, 즉 자본주의가 주장하는 시장의 자기조절 기능에 의거하고 정부의 개입을 배제하는 시장자본주의는 불가능 한것이며 잘 못된 인식이라는 것이다. 그것은 곧 시장에 있어서 국가의 개입은 불가피하다는 것이다. 바꾸어 말하면 경제의 발전에 절대적인 국가의 통제가 있어서도 안되겠지만 절대적인 자유시장 또한 있을 수 없다는 것이다. 결국, 앞에서 말했듯이 사회적 시장경제라는 것은 결국 어떠한 잘 보이지 않는 세력에 의해 통제되고 있을수 밖에 없다는 것이다. 그것이 정부일 수도 있고, 또는 어떠한 강력한 힘을 가진 사회세력일 수도 있다. 요즘 세계에는 참으로 많은 기구들이 존재한다. WTO세계역기구, IMF국제통화기금, OECD경제협력개발기구, 유엔, NATO북대서양조약기구, NAFTA북미자유무역협정, ASEM아시아유럽정상회의, APEC 아시아 태평양경제협력체,IBRD세계부흥개발은행, G20 등등이다. 여기에 대부분은 세계 경제 대국인 미국이 참여하고 있고, 미국의 입김이 대부분 크게 작용하고 있다고 해도 부정할 사람은 거의 없을 것이다. 이같은 기구들은 결국 경제세상에서 힘을 가진 소수 국가가 자신들의 이익을 위해 다수의 힘없는 국가들을 통제하는 도구이며 자유시장자본주의를 표방하는 이들에 의해 그들의 주장을 강제적으로 전파하는 기능을 하는 도구로 작용해온 것이다. 장하진 교수는 <<나쁜 사마리아인들>>에서 세계은행, IMF, WTO를 ‘사악한 삼총사’라는 별명을 붙여주었다. 그 이유는 이들 기구들이 소수의 경제세력에 의해 조종되며 그 세력들에 의해 수 많은 구조대상 나라들이 경제적 유린을 당하기 때문이다. IMF는 1년에 한차례 열리는 총회가 최고 회의이고 평상시에는 24개 국 대표로 구성된 상임 이사회에서 주요 안건들이 논의, 결정된다. 상임 이사국 24석 중에 8석은 자동으로 결정되는데, 이는 미국, 영국, 독일, 프랑스, 일본, 중국, 러시아, 사우디아라비아이다. 나머지 회원국들은 지역별로 그룹을 묶어 대표국을 정하고 그 대표국이 16개 이사국이된다. IMF는 주로 회원국들이 내는 회비로 재원을 충당하며 주식회사처럼 납임 금액의 비율에 따라 발언권을 행사한다. 즉, 돈을 많이 낸 나라일수록 말에 힘이 실린다는 점이다. 또한 IMF는 위기를 맞은 구조대상 국가에 돈을 빌려주는 대신 높은 이자를 받을 뿐만 아니라 다양한 정책에도 개입한다. 그는 또 “경제발전 수준이 비슷한 나라끼리 자유무역을 하면 서로 득이되고 괜찮겠지만, 경제수준 차이가 크게 나는 나라들 간에는 진정한 자유무역이 있을 수 없다.” 결국 과거 중국이 당했던 아편전쟁같이 경제유린을 당하는 셈이다. 그 일예로, 한국은 97년 IMF당시 총 550억 달러에 달하는 구제금융 합의서에 서명한 뒤, IMF에서 195억 달러, 세계은행(IBRD)에서 70억 달러를 지원받았다. 그 대가로경제성장률 축소, 물가억제, 수입선 다변화제도 폐지, 외국인 주식취득한도 확대, 노동시장 유연성 제고, 국제기준에 의한 회계제도 도입, 한국은행법 개정, 대폭적인 기업 구조조정 등을 조건으로 받아들여야 했다. 그 결과 많은 부실기업 및 금융기관을 헐값으로 외국에 팔려 나갔다. 특히 수익률이 높은 공기업과 독점 대기업, 은행들이 외국인 손으로 넘어가거나 외국인 주주의 지분이 대폭 높아져 수익의 상당부분이 외국에 들어갔고, 결국 IMF구제금융으로 인해 외국의 큰 손들은 새로운 시장에 손을 뻗치게 된것이다. 한국이 국민적 단합과 투지로 금융위기를 이겨내지 못했더라면, 아마 그토록 빠른 시간내에 위기의 숲에서 빠져나오지 못했을 것이다. 중국은 지금까지 미국 등의 자유주의 시장 주장에 맞서 힘들게 싸워오고 있다. 2001년 WTO 가입당시에도 낙후한 국내산업수준에 그대로 시장을 개방할 수 없어 일부 농산품, 공산품, 금융, 통신, 섬유 등 적잖은 부분에 대한 향후 몇년간의 보호기간을 두었다. 지금 생각해봐도 참으로 잘 한 일이다. 어찌됐든 중국은 그렇게라도 WTO에 가입함으로써 세계의 뉴라운드에서의 자신의 입지를 넓혔다. 또 오늘날 자유주의 시장경제하에서 젊은이들의 실용성이 떨어진 높은 문화수준은 오히려 취업을 점점 더 어렵게 만들어가고 있고, 미국과 중국은 인민폐절상 협상자리에서까지 서로 높은 실업율을 비교 언급해가면서 대립하고 있다. 시장의 크기는 확대되고 있으나 기업은 여전히 운영이 힘들며, 고도의 과학기술로 삐까삐까하는 세상에 살아가는 인간들의 행복지수는 오히려 점점 더 낮아지고 있다. 이럴진대, 그들이 주장하는 자유주의시장경제를 어떻게 믿을수 있단 말인가!   3.   진정한 자유란 가능한가   한마디로 그 답은 “어렵다”이다. 인간이 진정한 자유를 만끽하기는 어렵다는 것이다. 앞에서 말했듯이 인간은 인간사회를 구성하고 그 사회는 그 사회는 항상 일부의 사회 기득권자 또는 지배자라고 칭하는 세력이 형성되게 된다. 인류역사를 살펴보면, 모든 역사적 변혁은 그러한 기득세력을 몰아내기 위한 것이였으며, 그러나 일정한 시간이 지나면 그 사회에도 역시 새로운 기득세력이 나타나 사회를 종용하게 된다는 것이다. 그러므로 사회는 결코 모든 사람들의 완전 자유를 보장해 줄수 없다. 결국 자유주의는 자유롭지 않고 현실적으로 지금 존재하는 것은 자유시장이라 자유라는 허식적인 이름을 갖다 붙인 복잡한 규칙을 가진 시스템에 불과하다. 시장이 발달한 사회일수록 거기에는 더 많은 복잡한 규칙이 존재한다는 것이다. 시장주의자들은 결국 자기들이 편한대로 행동하면서 그것이 자유라고 말한다. 자기에게 불리하면 자유를 수호하기 위해 개입을하 고 남이 비참한 현실에 처하면 그것은 엄숙한 시장의 법칙의 결과이므로 유감이라고 말한다. 자유주의라는 말에 속은 사람들은 눈앞에 뻔히 보이는 진실을 보지 못한다. 사람들은 그것을 개인의 자유를 지키기 위한 규칙이라고 말하지만 실은 조금만 생각해 보면 그것이 말이 되지 않는 다는 것을 알수가 있다. 애초에 자유주의의 경제란 자유로운 자연법칙, 경제법칙에 따르는 것이다. 여기에 인위적 개입은 비판받아야 할것이다. 이런 논리에 따를 때 가난한 사람들이 배고파 죽고, 부자들이 배터져 죽을 지경이라도 누구도 죄의식을 느낄일이 아닌것이 되는 것이다. 이런 관점에서는 자유를 위한 그 어떠한 개입이나 규칙은 자기 모순적인 단어다.  인간은 늘 언제나 합리적일수는 없으며 서로 다른 동기를 가지고 움직이는 결코 단순한 경제적 동물이 아니다. 무엇보다 인간은 고정된 존재가 아니다. 인간은 그 환경을 바꾸기도 하고 그 환경의 영향을 받기도 하는 존재다. 결국 우리는 약하게 보일지 몰라도 더욱 윤리적인 사회지배세력들에 의해 계속해서 보다 인간친화적인 경제이론이 나오기를 기대하는 수밖에 없다고 본다. 또한 그러한 이유로 나는 소심한 사람으로 이와같이 소심한 의견을 논할수 밖에 없잖은가.  

    어느 박사학위 논문에 다음과 같은 실험에 대한 이야기가 있었습니다. 두 집단으로 나누고, 먼저 실험집단에게 100개의 상식문제를 컴퓨터 모니터에 한문제씩 제시하여 풀게 하였습니다. 객관식 한 문제의 답을 쓰고 나면 다음 문제가 나옵니다. 피실험자들이 50개문제를 풀고나면 모니터에는 "귀하는 현재 50문제 중 **문제를 맞추었습니다."라는 사인이 한번 나옵니다. 그러나 다른 한 집단 즉 통제집단에게는 같은 방식으로 같은 문제들을 풀게 하였으나 중간에 자기가 몇문제를 맞추었는지를 전혀 알려주지 않았습니다. 그렇다면 실험집단과 통제집단 중 어느쪽의 점수가 더 높았을까요? 당연히 중간에 점수를 한번 알려준 실험집단이 높았습니다. 그들은 50문제를 풀고나서 중간 점수를 보았기 때문에 다음 50개문제는 더 잘해보려고 더욱 신중하게 풀었기때문입니다. 하지만 통제집단은 중간 점수도 모르고 그저 지루하에 100문제를 풀었으므로 점수가 낮았습니다.     우의 실험에서 우리는 중간 소통이 얼마나 중요하고 필요한지를 알수 있습니다.    하지만 우리는 왕왕 부하에게 일을 시킬 때, 왜서 이일을 해야 하는지를 명확히 설명하지 않습니다. 아마 관리자인 당신은 부하가 알아서 잘 해주는 똑똑이라고 생각하나 봅니다. 그런데 왜 당신은 늘 부하가 내 마음같이 못해주는 무능력자라고 말하냐고요? 늘 좋은 직원이 없다고 푸념한는 사람은 누구였지요?  잊지 마세요, 적어도 현재는 당신이 "똑똑한"  관리자이고 그는 "덜 똑똑한" 부하라는것을. 회사의 발전방향과 전략을 부하들에게 알려주어 공유시키지 않고, 일의 목적을 모르고 그들이 알아서들 일을 잘 처리해 주기를 바란다면 부하들은 얼마나 답답하겠습니까. 그렇다면 그 잘못은 관리자인 당신에게 있는것입니다.    그러므로 당신이 만일 좋은 관리자가 되려면, 또 부하가 일을 제대로 잘 해주기를 바란다면, 먼저 부하와 소통하십시오. 왜서 이 일을 해야 하는지(목적), 또 왜서 잘 해야 하는지(중요성) , 어떻게 해야  하는것인지(방법), 어떤 결과가 좋은 결과인지(결과의 기준)를 명확히 알려주십시오. 그러면 당신은 부하에게 실망하는 일이 훨씬 적어질 것입니다.     또 부하의 입장에서 관리자가 일을 시킬 때 명확하게 시켜줘서 불필요한 고민을 하지 않아서 좋고, 시간을 랑비하지 않게 되어 또 좋고, 일을 그릇되게 처리할까봐 걱정하다 "에이, 될대로 되라지"하는 꼴이 없어져 좋고, 실수로 인한 비용부담이 없어져서 좋습니다. 부하는 이렇게 솔직하게 친절하게 잘 알려주는 관리자가 참으로 고맙고, 존경스러울 것입니다. 더욱 좋은 좋은 것은 이같은 소통으로 부하는 관리자가 나를 믿어주고 나를 잘 대해준다는 생각을 하게 됩니다.  이제 부하들은 적극성이 살아나요. 믿어주고 잘해주니 열정이 날 수밖에. 회사에 활기가 돌고, 좋은 아이디어도 막 낼겁니다.    CEO인 당신부터 부하들과 소통을 잘 한다면, 회사의 전체 분위기가 소통하는 분위기로 바뀔 것이고, 밑의 관리자들도 직원들과 소통을 하게 될 것입니다.    소통의 의지와 자루는 당신이 쥐고 있습니다. 당신의 자그마한 노력이 직원들의 사기를 돋구고, 이직율을 낮추게 될것이며, 회사의 성과를 높이게 될것입니다.     오늘도 적극 소통하루가 됩시다!

     세븐일레븐(7-Eleven)이라는 세계적인 슈퍼마켓회사가 있다. 미국, 일본, 중국, 싱가폴, 말레시아, 캐나다, 오스트랄리아, 인도네시아… 전세계에 약 3만개에 달하는 점포를 갖고 있는 세계적인슈커마켓 련쇄점이다.   어느 하루 이 회사의 CEO는 현장에서 일하는 직원들과 함께 말단직원으로 일하게 된다. 자신의 신분을 감춘채.      신장이 안좋아 한주 걸러 신장투석치료를 받으면서도 모든 손님들의 이름을 기억하고 가족같이 친절하게 이름을 불러주면서 대해주던 나이 지긋한 아주머니직원, 파키스탄에서 건너와 대학공부를 하면서 4년째 세븐일레븐마켓에서 야간근무를 해온 젊은 직원, 매일 가게에서 팔고 있는 도너츠를 만들며 그렇게 도너츠 사랑하던 전 해병대 출신 흑인직원, 그리고 매일 밤 물건들을 싣고 각 매점을 돌며 운송해주면서 아내와는 주중에는 서로 일때문에 만나지 못하고 주말에밖에 만나지 못하지만 웃음을 잃지 않는 직원….그들에게서 인간애를 느꼈고, 열심히 일하고 있는 직원들에게서 CEO는 감동을 받았다.      또 현장에서 함께 일하면서 상위 부문들이 하고 있는 업무에 무엇이 부족하고 어떤 면에 더 신경을 써야 할지도 알게 되었다. 가게에 전구가 네개나 나가고, 창고도 센서가 고장이 나서 전기도 들어오지 않아 위험한 데도 본사에서는 정기검진 때에만 나가서 교체해 줄 수 있다고 대답한다. 또 파키스탄에서 온 젊은 친구는 세븐일레븐을 평생직작으로 생각하지는 않는다고 했다. 그 이유는 전도가 없다는 것이다. 그런 것들을 직접 현장에서 보고 듣고 체험하면서 CEO는 마음이 무거웠다.      며칠 뒤, 원래의 CEO자리에 다시 돌아온 그는 즉각 임원회의를 조직하고 자신의 본 문제점들에 대해 새롭게 지시를 내렸고, 자신과 함께 일했었던 말단 직원들을 일일이 불러 직접 감사의 말을 해주었고, 그들을 적극 돕겠다고 약속했다. 또 전체 매점직원대회를 열어 그들에게 감사의 말과, 그들을 위해 더욱더 열심히 노력하고 그들의 고충을 들어주고 해결해 줄것을 약속했다.      CEO, 이 자리는 수많은 직원들이 있기에, 또 그들의 수고가 있기에 가능한 자리이다.  CEO가 현장과 현장의 직원들과 소통할 때 더욱 빛난다.      CEO인 당신, 오늘도 당신은 직원들과 소통을 하고 있나요?

    미국의 창조적 리더십센터는 성공한 리더 191명을 조사한 결과 질문과 경청이 창조적 리더의 핵심요인임을 도출해냈다.   창조적 리더는 지시하고 명령하기보다는 질문과 경청으로 무장해야 한다고 한다.   언롤인 래리 킹과 오프라 원프리는 질문과 더불어 창조적 경쟁력을 가진 CEO에게 필요한 첫번째 덕목이 경청임을 강조하였다.   또한 경청은 비지니스 종사자나 성공을 열망하는 일반인들이 가장 놓치기 쉬운 “핵심역량”이라고 지적하였다.   경청하는 리더는 공감대 형성으로 빠르게 이슈를 파악하고, 조직내에서 발생할 수 있는 문제점을 사전에 방지한다.   리더는 자신에 대해 먼저 알고, 지속적인 경청을 통해 구성원들과의 공통점을 찾으면서 공감하고 신뢰를 형성할 수 있다. -          워렌 블랭크, 미국 The leadership Group 대표   리더의 경청하는 태도와 신뢰로 인해 구성원원 더 많은 정보를 제공하고 새로운 아이디어나 개선안을 공유할 수 있다.    “혁신이란 생각과 의견을 자유롭게 주고 받는 과정에서 생겨나는 협력과 창의력, 통찰력이 어우러진 산물이고, 창의를 촉진하기 위한 핵심요소는 리더의 경청이다.” -          키스 소여, 워시턴대학 교수   좋은 리더는 신뢰를 바탕으로 구성원들에게 지속적으로 기회를 부여하여 잠재적 역량을 발굴하여야 한다.   구성원들은 자신이 제안한 아이디어를 수행할 때 주인의식과 책임감이 극대화 된다.    좋은 리더는 자신의 생각과 주장을 구성원들에게 일방통행으로 주입시키려고 하기에 앞서, 구성원들의 생각과 욕구를 충분히 경청하여야 한다.   자료출처: “커뮤니케이션 능력이 CEO의 능력을 좌우한다”, 리더십웹진, 2010. “목계를 만드는 경청 리더십”, 주세영, SERI, 제61호, 2010,6

지식사회에 지식근로자가 되여라심춘화제2차 세계대전직후 경영자에 대한 정의는 《부하직원들의 과업에 책임지는 사람》이였다. 다른 말로 경영자란 곧 《보스》(Boss)를 의미했고 지위와 권력을 상징했다. 1950년대에 이르러 경영자의 정의는 《다른 사람들의 성과에 책임지는 사람》으로 바뀌였다. 오늘날 경영자에 대한 정의는 다음과 같이 내려지고있다. 《지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람》이라고. 오늘날 경영자에게 있어서 지식은 필수적요소이다. 자본과 로동 등 기타 자원 역시 필요한 요소들이지만 지식이 없으면 그것들은 아무 소용이 없다. 지식은 행동하는데 효과적인 정보이며 행동을 통해 스스로를 증명하며 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과는 내면이 아니라 겉으로 나타나며 사회적으로 경제적으로 나타나게 된다. 오늘날 새로운 사회는 전문화된 지식에 기초하여 건설되여야 한다. 지식사회에서는 전문지식이 각 개인과 경제전체에 있어 가장 기본적인 생산요소가 된다. 영리조직이든 비영리조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동과업 수행을 위한 전문지식의 통합에 있다. 얼마전 한  직원으로부터 그 회사의 사장에게 불만을 느낀다면서 다른데로 옮기고싶다는 얘기를 들었다. 그가 겉으로 강조하는것은 직원을 인간적으로 대해줬으면 하는것이였으나 상담을 통해 진정 가장 큰 불만은 낮은 임금과 인간적차별이라는것을 알았다. 그래서 다음과 같은 질문을 했다. 《지금 회사를 옮길 경우 더 나은 대우를 받을 자신이 있는가? (답: 없음)》. 그래서 《당신이 원하는 대우를 받으려면 먼저 사장이 원하는 직원이 되라. 그 다음 당당하게 대우에 대해 협상해라. 그래야 이긴다.》 라고 충고를 주었다. 무한경쟁시대 노력하여 자신의 능력을 높여 회사가 선호하는 직원이 되거나 아니면 현재의 낮은 대우에 불만만 할수밖에 없는것, 이것이 곧 살아가는 법칙이다. 옛날이나 지금이나 마찬가지로 변하지 않은것이 있다. 부모들은 자식들이 학교갈 때마다 《공부를 열심히 해라. 먹물을 먹어야 한다》 라고 거듭 당부하는것을 잊지 않고있다. 현실의 변화를 적극적인 태도로 받아들이고 자신의 능력을 향상시키기 위해 노력해야 한다. 지식사회에 지식근로자로 거듭나는 길만이 몸 담근 회사에서 자신의 위치를 찾고 경쟁력을 높여나갈수 있는 출로다.

중국말에 "평이근인平易近人"이라는 말이 있다.요즘 연길에서 열리고 있는 "전국조선족고위층포럼"에서도 매일 많은 사람들을 만나고 있다.이미 알고 있던 사람, 새로 알게 된 사람...사람과 사람과의 교류는 인사에서부터 시작된다.인사는 인상에서 시작된다.인상을 쓰고 있는 사람에게,인상이 안좋은 사람에게,인사를 하고 싶은 사람은 없을 것이다.또, 이미 서로 얼굴을 아는 사이일 경우에도눈길이 마주쳤을 때 서로 좋게 인상을 써주어야자연스럽게  인사 나누기 쉽다. 그런데 간혹 가다 어떤 사람들은안좋은 인상을 하고 있거나,아니면 인사를 기피하는 사람들을 보게 된다.좋은 인맥을 쌓아가려면,그 누구든 사람을 가리지 말고적극적으로 인사를 나누는 것이 바람직 하다.또 사람과 사람을 만나는 자리에서 인사 나눔을 통해 우리는 그 사람의 인격을 보아낼 수 있다.높이 계신분이라 평소에쉽게 다가가기 어렵게 생각했던 분이라도반갑게 인사해주고, 안부를 묻는 모습에서참 그분에 대한 존경심이 더욱 우러나게 된다.인간 세상이란 이렇게 매일 같이 사람이 사람을 만나며 부댖기며 살아가는 것이 아닌가.누구를 위해서기보다 나 자신이 즐겁고 행복하기 위해서라도만나는 사람들과 반갑게 인사를 나누고만남이 즐겁게 하는 것이 좋지 않을까."평이근인"함은 진정 높은 인격이라고 생각된다.상대방을 편안하게 하고 상대방에게 좋은 인상을 주는 "평이근인"함이당신의 성공을 부른다고 믿는다.우리 모두 만남과 만나는 가운데 "평이근인"한 인격을 갖춘 사람이 되자.

    CEO에게 있어서 최고의 순간은-의사결정 순간이라고 하고 싶습니다. 왜냐면 경영자에게 있어서 회사경영은 결국 의사결정의 연속이라고 볼수 있기 때문입니다. 좋은 의사결정은 위기에 처한 기업을 구해낼수도 있고. 반면에, 잘못된 의사결정은 한순간에 회사를 위기에 빠뜨릴 수도 있습니다. 그만큼 의사결정은 중요하고 신중해야 할 일입니다. 그렇다면, 어떻게 하면 의사결정을 잘할 수 있을까요?   우선, 의사결정을 하기 전에 기업이 가고자 하는 명확한 목표가 있어야 합니다. 그리고 의사결정은 그 목표에 초점을 맞추어져야 합니다. 목표가 분명해야만, 결정해야 할 전략 영역이 분명해지고 중요성이 높은 것에 집중할 수 있습니다.   P&G(宝洁公司)는 1837년에 동서지간인 포록터와 갬블에 의해설립된 회사이다. 전세계 80여개국에 진출하여 13만 5천여명의 종업원을 거느리고 있으며, 2009년 매출액은 약 790억달러에 달하고 있다. P&G(宝洁公司)의 현 CEO인 밥 맥도날드는 자신의 가장 중요한 과제가 바로 “목표에 령감을 받는 성장(Purpose Inspired Growth)”이라고 말하고 있다. P&G의 목표를 가장 잘 나타내는 구호(catchphrase)가 바로 “고객과 공감을 느끼고, 그들의 삶을 향상시키는 것(Touching lives, Improving life)”이다.   [밥 맥도날드는 “단순히 돈을 벌라고 하는 목표는 구성원들에게 결코 령감을 주지 못한다. 그러나 고객의 삶에 공감하고 이를 향상시킨다는 목표는 우리 구성원들이 혁신에 적극적으로 나서도록 고무시킨다. 또한 이러한 목표는 위기 극복의 방향을 제시하고 조직에 적합한 우수 인재를 끌어들이는 역할도 동시에 하고 있다.”라고 말하고 있다. P&G는 이러한 목표를 바탕으로 전세계에서 보다 많은 고객의 삶의 질을 향상시키기 위해 구성원 전체가 자신들의 업무에서 혁신활동을 수행하고 있다.]     따라서 다음과 같은 질문에 답해보는 것도 필요할 것입니다. 1.       의사결정의 목적이 무엇인가? 2.       최소한의 목표는 무엇인가? 3.       만족시켜야 할 조건에는 어떤 것이 있는가?   이와 같은 내용은 “경계조건”이라고 부르는데, 의사결정은 이 경계조건을 만족시킬 때 유효합니다.   [1922년에 알프레드 슬론은 GM(通用汽车公司)의 사장으로 취임하면서 “부서장들의 자치권을 없애도 우리의 목표를 달성할 수 있을까”라고 자문해 보았다. 그의 대답은 부정적이었는데 그 문제에 대한 경계조건은 고위경영진에게 힘과 책임감이 필요하다는 것이었다(다국적기업관리문화에 관한Haire, Ghiselli and Porter(“Managerial thinking : an international study “)의 연구에서는 영국과 미국의 관리자들이 다른 나라의 관리자들에 비해 부하의 리더십과 주동성에 대해 더 많이 신심을 갖고 있기는 하지만, 독재적인 경향은 더욱 크게 나타났다고 한다(저자 추가 내용)). 이것은 중앙집중과 통제만큼이나 중요했다. 하지만 슬론의 참모들은 단지 권력분쟁에서 최종 승리자가 나오면 모든 문제가 해결되리라고 생각했다.]       잘못된 의사결정을 하게 되는 일반적인 이유는 달성하고자 하는 목표가 명확하지 않거나, 또는 목표했던 내용을 도중에 수정하는 것에 있습니다. 목표를 수정하면 이미 내려진 의사결정을 수정해야 하는데, 이때 경계조건이 분명하지 않으면, 의사결정을 내리는 사람은 수정된 목표에 따라 새로운 의사결정을 하더라도 변화의 정도를 빨리 감지할 수 없게 됩니다. 더욱 심각한 것은 수정된 내용이 달성해야 하는 내용과 대립되는 경우입니다.   그러나 환경이나 상황이 변화되면 당연히 목표도 수정되어야 합니다. 의사결정 역시 달라질수 밖에 없습니다. 그러므로 경영자에게 있어서 환경변화를 감지할수 있는 통찰력이 매우 중요합니다. 리더는 구성원들이 보지 못하는 변화의 패턴을 발견하고 경쟁자보다 한발 앞서 기회를 포착하는 의사결정을 내릴 수 있어야 합니다. 이러한 통찰력은 평소의 다양한 지식의 축적과, 많은 의사결정의 경험, 그리고 의식적인 노력이 필요합니다.   아래는 피터 드러커가 쓴 “의사결정의 순간”에서 말하는 성공적인 의사결정의 6가지단계입니다.   1단계: 문제를 분석한다 일반적인 문제인가, 예외적인 특별한 문제인가, 정해놓은 규칙이 없는 새로운 개념인가? 2단계: 문제에 대한 정의를 내린다 우리가 다루고 있는(혹은 다루어야 할)문제가 무엇인가? 3단계: 답을 렬거한다 경제고건은 어떤것이 있는가? 4단계: 경계조건에 맞춘 수용가능한 해결책보다는 “옳은 것”으로 결정을 내린다.     세부적인 것까지 완전히 해결할 수 있는 “옳바른 결정”을 찾으면서 거기에 타협, 적용, 양보를 대입해서 수용 가능한 차선책도 함께 검토한다. 5단계: 세부적인 실행 방안을 결정한다   결정된 사항을 실행하려면 “누가”, “무엇을”할 것인지를 생각해야 한다. 6단계: 의사결정 내용이 현실성이 있는지, 유용한지를 실험한다 의사결정 내용이 현실적으로 실행 가능한지, 의사결정을 위한 전제가 적절하고 분명한지를 살펴본다.       기억해야 할 것은 그 어떤 의사결정을 하든지간에 반드시 회사가 앞으로 나아가야 할 방향과 비전 그리고 회사가 추구하는 가치에 부합되는 의사결정을 하는 것이 그 무엇보다 중요합니다.CEO인 당신, 오늘은 어떤 의사결정을 하셨는지요? 이 글을 읽고 다시 한번 돌아볼 때, 당신은 오늘 옳은 의사결정을 하셨나요?

                                                              (동아비즈니스 리뷰 7/12) 지난 수십년간 경영자들이 심각하게 고민해 왔던 문제가 있다. 어떻게 하면 직원들이 최선을 다해 일하도록 유도할 것인가, 즉 ‘어떻게 동기부여를 할 것인가’라는 문제다. 이에 대해 니틴 노리아 하버드대 경영대학원 교수 등은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 7월호에 실은 논문을 통해 “성취와 결속, 이해, 방어 등 4가지 기본 욕구를 충족해줘야 직원 동기부여가 가능하다”고 강조했다. 노리아 교수 등은 “포천 500대 기업 중 300개 업체에 대한 연구 결과 4가지 욕구 충족 여부가 직원 간 동기부여 수준의 격차를 무려 60%나 설명했다”고 강조했다. 과거 다른 모델들이 직원 동기부여 수준의 격차를 30% 정도밖에 설명하지 못한 것에 비하면 놀라운 결과라고 연구팀은 덧붙였다. 직원 동기부여에 해법을 제시한 노리아 교수 등의 논문은 동아비즈니스리뷰(DBR) 13호(7월 15일자)에 실려 있다.》■ 니틴 노리아 하버드대 경영대학원 교수 새 동기부여 방법 제안○ 4가지 욕구 모두 개선해야 시너지 효과노리아 교수 연구팀은 기업이 종업원의 동기부여 수준을 높이기 위해서는 성취와 결속, 이해와 방어 등 4가지 욕구 모두를 충족시켜야 한다고 강조했다. 예를 들어 미국 건자재 유통 업체인 홈디포의 밥 나델리 전 최고경영자(CEO)는 4가지 가운데 성취 욕구만 집중적으로 강조했다가 실패한 사례로 꼽혔다. 나델리는 개인과 개별 점포의 실적만 강조했지, 직원들이 동료애를 갖거나 전문 역량을 키울 기회를 주지 않았다는 것이다. 특히 부서 간 적대적 문화를 조성했는데 이로 인해 직원들 사이에서는 부당한 대우를 받고 있다는 인식이 확산됐다고 연구팀은 분석했다.연구팀은 4가지 욕구 중 성취욕이란 ‘희소한 것을 취득해 행복감을 높이려는 욕구’라고 설명했다. 욕구의 대상으로는 돈과 같은 유형의 재화뿐만 아니라 승진이나 개인 사무실 사용 등과 같은 무형적 부분도 포함됐다. 특히 연구팀은 성취 욕구를 절대적인 것으로 봐서는 안 되고 상대적인 관점에서 접근해야 한다고 강조했다. 절대적 연봉 수준이 높더라도 다른 직원에 비해 상대적으로 낮다면 얼마든지 불만을 가질 수 있다는 것이다.또 결속 욕구는 가족이나 조직, 단체, 국가 등에 대해 애착을 갖는 것을 의미한다. 연구팀은 결속에 대한 욕구가 충족되면 애정과 같은 긍정적 감정이 생기지만, 그렇지 않으면 고독이나 혼란 같은 부정적 감정이 나타난다고 설명했다.이해에 대한 욕구는 주변 환경을 이해해서 합리적으로 설명하려는 것이다. 사람들이 상황을 제대로 이해하지 못할 때 무력감을 느끼다가 해답을 찾으면 큰 기쁨을 느끼는 것은 바로 이런 이해 욕구 때문이라고 연구팀은 강조했다.방어 욕구란 외부의 위협으로부터 자신의 재산이나 가족, 사상, 신념 등을 보호하려는 본능을 뜻한다. 다른 회사로 인수된 직원들이 불안감을 느끼는 것은 방어 욕구 때문이다.노리아 교수 등은 “4가지 욕구는 모두 별개의 것으로 우선순위를 매길 수 없으며 서로 대체할 수도 없다”며 “조직 내 결속력이 약하거나, 의미 없는 업무가 반복되거나, 직원들이 불안한 상태에서는 아무리 연봉을 많이 줘도 근로 의욕을 진작할 수 없다”고 강조했다. 연구팀은 특히 “어떤 기업의 직원 동기부여 점수가 50점인 경우 4가지 욕구 중 하나만 개선하면 이 점수가 56점으로 올라가지만 모두를 개선하면 88점으로 높아진다”고 덧붙였다.○ 건전한 기업문화와 보상체계 구축해야직원들의 욕구를 충족시키기 위해서는 우선 공정한 보상체계를 만들어야 한다고 연구팀은 지적했다. 이들은 영국 로열뱅크오브스코틀랜드(RBS)가 냇웨스트(NatWest)은행을 인수한 후 성과에 따른 공정한 보상 체계를 만들었던 것을 예로 들었다. 또 미국의 포장용품 제조업체인 소노코(Sonoco)가 개별 직원과 부서의 성과를 바탕으로 한 보상 체계를 도입해 직원 만족도를 높였던 사례를 제시했다.팀워크와 협력, 동료애 등을 장려하는 건전한 기업문화 조성도 주요 과제로 꼽혔다. 실제 RBS는 비용 절감 및 수익 창출 관련 프로젝트에 냇웨스트 직원들을 적극 참여시켜 결속을 유도해 성과를 냈다.이 밖에 종업원들의 이해에 대한 욕구를 충족시키기 위해서는 종업원들의 흥미를 끌 수 있을 만큼 재미있고 도전적인 업무를 제시해야 한다는 지적이다. 연구팀은 RBS가 엄격한 비용절감 정책을 추진하면서도 냇웨스트 직원들의 교육을 위한 투자는 아끼지 않았다고 설명했다. 또 캐나다 서커스단 시르크뒤솔레이(태양의 서커스)도 단원들이 공연에 대해 적극적으로 의견을 내놓거나, 새로운 기술을 익힐 수 있도록 유도해 직원들의 이해 욕구를 충족시켰다고 진단했다.연구팀은 “이번 조사에서 직원에 대한 동기부여나 직원의 감정적 욕구를 만족시키는 데 직속 상사의 인식이 매우 중요한 것으로 나타났다”며 “직원들은 직속 상사가 기업 문화와 업무 설계, 관리 시스템에 상당한 영향을 끼치는 존재로 파악하고 있다”고 말했다.  

한 두 송이 꽃도 아름답지만무수한 꽃들이 모여밭을 이루었을 때더욱 아름답습니다.너와 나 서로 잘났다고경쟁하느니모두의 것이 될였을 때더욱 빛나게 됩니다

흔들리며 피는 꽃    - 도종환  흔들리지 않고 피는 꽃 어디 있으랴 이 세상 그 어떤 아름다운 꽃들도 다 흔들리면서 피었나니 흔들리면서 줄기를 곧게 곧게 세웠나니                       흔들리지 않고 피는 사랑 어디 있으랴 _______________________________________________________________________우리의 삶도 꽃과 다름이 없습니다.바람과 비와 눈을 맞으며온갖 시련속에 우리는 성장하고 굳세집니다.더구나 평범한 삶을 뒤로하고도전과 열정의 삶은 선택한기업가들에게 그 삶은 더욱 거센 비바람을 맞을 수 밖에 없습니다.하지만 낙심하고 원망하지 마십시오.당신의 선택한 삶인만큼 가치있다 생각하십시오.평범한 사람들이 감히 하지 못하는 것을당신들은 용기와 열정과 창의로 해내고 있습니다.이러한 기업가들이 진정으로 대우받고 존경받을 때사회는 더욱 발전하리라 믿습니다.여러분들은 존경받아 마땅한 사람들입니다.이 사회의 발전에 여러분은 큰 몫을 하고 있습니다.