기업 성공의 열쇠 3 첫째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라.둘째, 명성을 쌓아라.셋째, 기업에 변함없는 가치를 부여하라.넷째, 기업의 문화를 창조하라.다섯째, 끊임없이 환경 변화에 민감해져라.여섯째, 끊임없이 실천하라. 세상에 존재하는 모든 것은 그 존재가치가 있을 때, 그의 생명을 지속적으로 연장하게 된다. 기업 역시 오늘날과 같은 변화와 복잡함으로 어려우면서도 역동적인 환경 속에 장수기업으로 그의 생명을 연속해 나가려면, 그만의 존재의 가치가 있어야 할 것이다. 따라서 기업은 늘 변함없이 가치를 부여하기 위해서 부단히 노력해야 할 것이다. 기업의 가치를 부여하기 위해서 경영전략이론에서 포터는 집중화와 차별화를 추구할 것을 제안하고 있다. 즉 집중화와 차별화를 통해 경쟁우위를 확보하라는 얘기다. 집중화는 기업이 특정 구매자, 제품라인, 지리적 시장을 추구하는 것. 집중화 전략을 취하는 기업은 특정된 구매자를 고객으로 삼고, 특정된 구매층에 판매될 특선제품만을 제공할 것이며, 지리적으로 특정 지역고객만을 상대로 할 수 있다. 차별화는 말 그대로 그가 속한 산업에서 튀라는 얘기다. 그 어떤 형태로든 독특하게 인식되라는 것이다. 우리는 비싸도 사는 제품이 있고 허름해도 가는 음식점이 있다. 왜 일까? 답은 바로 그들이 가진 차별화된 가치에 있다. 성공하는 기업의 일하는 방식 가운데 가치 있는 일에 집중하라고 한다. 기업의 경영에 적용해본다면, 기업은 우선 기업의 가치(차별화)를 명확히 하고, 그 가치의 실현을 위해 ‘무슨 일에 집중해야 하는가’(집중화)를 분명히 해야 한다. 트레이시와 위어시마에 따르면, 고객에게 전달되는 기업의 3가지 가치규율 가운데 그 첫 번째는  다른 기업들이 따라올 수 없는 노하우, 기술의 적용, 잘 짜인 관리시스템 등 요인들이 정교하게 결합되었을 때 기업은 운영상의 선두주자가 될 수 있는데 이것을 운영의 우월성이라고 했다. 일본에는 몇 대째 이어온 우동가게같은 자그마하면서도 유명한 오래도록 그 이름을 지켜오는 가게들이 있다. 중국에도 “百年老字号”하는 이름이 붙은 제품들이 가끔 눈에 띈다. 이런 기업들이 오래 존속될 수 있는 이유는 그들만의 독특한 가치를 변함없이 고객들에게 전달해주기 때문이 아닐까. 또 까르푸, 월마트, 이마트 등 대형할인마트들의 성공 요인도 역시 운영상의 우월성으로 볼 수 있을 것이다. 두 번째로는 제품선도로 그 성공비결은 바로 긴장. 긴장이란 한 손으로는 제품을 개량하고, 향상시키며, 혹은 어떤 새로운 가치를 부여함으로써 수명을 연장시키는 동안, 다른 한손은 새로운 세대의 상품을 구축한다. 이렇게 함으로써 기업은 항상 긴장을 멈추지 않는다. 최근에 기술의 변화의 속도가 매우 빠른 환경속에서 전세계의 IT기업들은 항상 긴장하지 않을 수 없다. 치열한 경쟁속에 살아남기 위해 기술개발에 전력을 다해야 하고 핸드폰같은 경우는 몇 개월에 하나씩 신제품을 출시하고 있다. 세 번째는 고객친밀성으로서 고객과의 친밀을 바탕으로 가치를 전달하는 기업을 말하는데 이들 기업은 고객과 좋은 친구나 이웃처럼 관계형성에 주력한다. 이들은 시장이 원하는 것을 제공하는 것이 아니라 특정고객이 원하는 것을 전달한다. 대체로 고객친밀기업에서 나오는 빛은 가장 충성스런 고객을 모아들이는 전략, 뛰어난 노하우를 가진 우수한 인력, 고객이 중요하게 생각하는 것에 대한 정교한 기술의 활용, 제품과 서비스능력의 광범위한 네트워크에 의해 만들어진다. 경영자는 기업이 시장에 나타내려고 하는 것이 무엇인지 즉 기업이 추구할 가치를 정해야 하며 그것은 고객과, 또 사회와의 일종의 약속이며 그리고 그 약속을 지키기 위해 어떻게 활동할 것인가에 대한 선택들을 해야 할 것이다. 따라서 어떠한 가치규율을 최종적으로 정하게 되면 그것은 기업으로 하여금 수십년동안 또는 적어도 수년간은 그 가치를 유지해 가게 될 것이다. 또 하나 주의해야 할 것은 어떠한 가치를 선택하든, 그 선택은 무엇을 할 것인가를 선택하는 것이 아니라, 무엇을 하지 않을 것인가에 대한 선택이라는 것이다. 시장우위를 점하고 시장 선도를 추구하는 과정에서 무엇을 뒤로 남겨야 하는가를 결정하는 것이다. 이러한 선택과 결정의 과정은 매우 고통스럽겠지만, 그러한 선택을 통해 한가지 가치를 결정하지 못한다면 그 기업은 다만 평범한 기업으로 한동안 지속되다가 流星처럼 말없이 사라져버리게 될 것이다. 당신의 기업이 추구하는 가치는 무엇인가? 당신은 어떤 가치로써 기업의 존재에 생명을 불어넣고자 하는가? 당신기업을 장수기업으로 만들어줄 가치를 지금 당장 생각해보라.

                              명성관리 5대 전략 차별화된 특징을 보여라 명성이 높은 기업은 무언가 남다른 데가 있는 기업이다. 오랜 시간을 두고 중요한 공중과 이러한 차별성을 성공적으로 커뮤니케이션 해 온 곳이다. 차별화는 공중의 주목을 끌기 위한 첫 번째 단계다. 차별화를 위한 전략으로는 미국의 명성 연구소 소장인 찰스 폼브런의 견해를 참고할 만하다. 폼브런은 기업이 스스로를 차별화할 수 있는 중요한 세 가지 플랫폼으로 활동 이익 감성을 들고 있다. 활동은 기업의 비즈니스 영역을 말한다. 삼성전자는 반도체와 가전, 이마트는 할인점, 현대자동차는 자동차와 같이 기업은 우선 자신이 참여하고 있는 비즈니스 영역에서 명성을 구축하려고 한다. 이익은 공중이 기업으로부터 얻을 수 있는 성과나 혜택을 뜻한다. 소니의 플레이스테이션은 오락을, 디즈니는 행복을 강조하는 것이 그 예다. 감성은 공중의 지지를 얻기 위해 기업이 초점을 맞추는 테마다. 존슨앤존슨이 모성애, 볼보가 안전에 무게를 두는 것이 대표적이다. 사회적 성과를 높여라 차별화된 기업의 특징이 명성으로 구축되기 위해서는 둘 사이를 연결해 주는 브리지가 필요한데, 그것이 바로 신뢰다. 신뢰는 명성을 강화한다. 신뢰는 경영 성과나 기술이 뛰어나다는 것 이상의 평가, 즉 ‘믿을 수 있는 기업’ ‘존경할 수 있는 기업’ 수준의 로열티를 포함하기도 한다. 한국 기업의 경우 명성이 높은 기업들이 반드시 존경받는 기업과 일치하지 않는다는 연구가 보고되고 있다. 기업들이 경제적인 성과에서는 인정받고 있으나 사회적 성과는 인정받지 못하고 있다는 의미다. 경제적 성과에 의존해 명성을 높이는 전략은 바뀌어야 한다. 오늘날 공중들은 기업에 경제적 성과 이상의 것을 기대하고 있다. 기업의 사회적 책임성이 점점 더 중요해지는 것이다. 쌍방향으로 커뮤니케이션하라 어떤 제도를 시행하거나, 프로그램을 만들거나, 성과를 보여주는 활동은 일방향적인 것이다. 그러나 어떠한 활동이건 조직에서 혼자 고민하고 만들어서 공중들에게 보여주는 것에 그친다면 그러한 활동이 명성으로 이어지기를 기대할 수 없다. 조직의 전략적인 활동이나 성과 항목들은 좋은 평가를 받고 있으나 쌍방향적인 커뮤니케이션이 필요한 고객관계 관리나 사원 참여, 고객 만족도 등 관계성(relationship)을 포함하는 항목들은 낮으면 명성도 낮을 n 있다. 관계 관리는 짧은 시간에 이루어질 수 없는 것이다. 이제 기업들은 ‘말하는’ 커뮤니케이션에서 ‘듣는’ 커뮤니케이션으로 전략을 수정해야 한다. 일방향적인 커뮤니케이션 활동으로는 중요 공중과의 관계를 성공적으로 관리할 수 없다. 성공적으로 구축된 공중 관계는 기업에 가장 큰 자산이 될 수 있다. 만족한 내부 직원들은 기업의 열성 홍보 요원들이 될 수 있다. 공중과의 신뢰가 구축돼 있다면 기업들은 위기 상황에서 더 저렴한 비용으로 더 빨리 원상 복귀할 수 있다. 존슨앤존슨은 1982년과 1986년 두 차례 타이레놀과 관련된 위기를 겪었다. 사건이 일어난 직후 존슨앤존슨은 즉각 유감을 표시한 후 소비자를 위해 타이레놀 전량을 회수했다. 또 소비자를 안심시키기 위한 다양한 커뮤니케이션을 시행했다. 이렇게 적극적으로 커뮤니케이션함으로써 존슨앤존슨은 소비자에게 ‘우리는 당신의 건강을 염려하고 있습니다’라는 자사의 주장을 믿을만한 것으로 여겨질 수 있게 하는 데 성공했다. 이러한 공중의 신뢰는 존슨앤존슨이 위기 상황 이전으로 명성을 빨리 회복할 수 있게 하는 원동력이 됐다. 투명하라 스탠더드 앤드 푸어스 (Standard & Poor’s)는 미국 유럽 라틴아메리카 그리고 아시아의 1500개 기업을 대상으로 투명성과 공개성에 관한 연구를 수행했다. 연구 결과 명성이 높은 기업일수록 높은 투명성과 정보 공개성을 나타냈다. 명성이 높은 기업들은 재무 상태뿐만 아니라 내부 운영 상태도 좀더 가시적이고 접근하기 쉽도록 하고 있었다. 또 민감한 이슈에 대해 이해 관계자들이 대화할 수 있는 장을 마련하고 있었다. 최근 미국에서 일어난 엔론, 월드컴 등의 사례는 투명성이 기업 명성과 얼마나 밀접한 연관을 가지고 있는지 보여주는 사례다. 한국의 경우, 기업 투명성은 명성 지수 항목 중 최하 위이다. 쉬지 않고 뉴스를 장식하는 기업 경영자들의 비리, 부정적인 재산 증여, 분식 회계 등 사건들을 통해 알 수 있을 것이다. 폼브런은 기업 투명성의 플랫폼으로 제품과 서비스에 대한 투명성, 재무 성과에 대한 투명성, 리더십과 비전에 대한 투명성, 기업 시민정신에 대한 투명성, 근무 환경에 대한 투명성을 들고 있다. 그리고 그 중심에는 최고경영자(CEO)가 있다고 설명한다. CEO가 빠른 속도로 기업 투명성의 기수가 되어 가고 있다는 것이다. 끊임없이 대화하라 폼브런은 명성의 기본 요인으로서 첫째, 가시성을 확보하라. 둘째, 차별성을 확보하라. 셋째, 신뢰성을 확보하라. 넷째, 투명성을 확보하라. 다섯째, 일관성을 확보하라. 여섯째, 그러므로 표현하라 등 여섯 가지 전략을 제시하고 있다. 이 중 첫째, 다섯째, 여섯째는 커뮤니케이션을 의미하는 것이며 둘째, 셋째, 넷째도 결국은 공중이 기대하는 기업의 강점을 커뮤니케이션을 통해 표현해야 한다는 것이다. 즉 여섯 가지 전략의 핵심에는 사회 공중과의 ‘대화’, 다시 말해 커뮤니케이션이 존재하고 있는 것이다. 기업이 명성을 갖기 위해서는 궁극적으로 사회 공중이 기대하는 바를 충족해야 한다. 오랫동안 명성을 연구해 온 경영학자인 다울링(Dowling)은 “명성이란 공중들이 기대하는 가치와 조직이 보여주는 가치가 서로 맞아떨어졌을 때 생겨나는 것”이라고 설명한다. 기업 고유의 차별성을 부각하고 전략을 수립하고 성과를 보여주는 것은 기업의 일방적인 커뮤니케이션이다. 사회 공중의 기대를 충족하기 위해서는 그들의 기대 수준과 기업에 대한 인식 수준 간의 일치가 이루어져야 하며 이는 사회 공중과의 끊임없는 쌍방 커뮤니케이션인 ‘대화(dialogue)’를 통해서 가능하다. 석유 회사인 쉘(Shell)사의 사례는 이것을 명확히 보여준다. 1955년 쉘은 해양 시추선 브렌트 스파를 북해에 수장해 폐기하고자 했다. 검토 결과 쉘은 지상 폐기보다는 수장 폐기가 훨씬 환경 피해를 줄일 수 있다고 결론 내렸다. 그럼에도 환경단체인 그린피스는 쉘을 자사의 경제적 동기를 위해 환경을 파괴하려는 무책임한 기업으로 몰았고, 이는 대대적인 불매 운동으로 이어졌다. 결국 쉘은 전략을 바꾸어 이해관계자들과의 대화를 시도했고, 명성을 관리하기 위한 적극적인 전략을 펼쳐나갔다. 그 결과 쉘은 변신에 성공했으며 명성을 회복할 수 있었다. 쉘은 대화를 통해 공중이 쉘에 대해 생각하고 기대하는 것을 잘 이해했고 그것에 부응하기 위해 스스로의 모습을 변화시키려는 노력을 감수했다. 이를 통해 쉘은 ‘명성’이라는 강력한 자산을 확보할 수 있게 된 것이다.

기업을 성공시키기 위한 열쇠 2    첫째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라.둘째, 명성을 쌓아라.셋째, 기업에 변함없는 가치를 부여하라.넷째, 기업의 문화를 창조하라.다섯째, 끊임없이 환경 변화에 민감해져라.여섯째, 끊임없이 실천하라. 우리는 평소에 물건을 살 때, 저도 모르게 자신이 신뢰하는 브랜드나 또는 그 기업에 대한 명성의 좋고 나쁨을 염두에 두고 사거나 말거나 하는 행동을 결정하게 된다. 그러니 배우가 이미지를 먹고 살듯이, 기업은 명성을 먹고 산다고 해도 과언이 아닐듯 싶다. 고객에게 얼마나 신뢰를 줄 수 있는 명성을 갖고 있느냐는 기업의 성패 또는 존속의 기간을 결정할 것이다. 기업명성(Corporate Reputation)은 제품과 서비스, 경영 스타일, 기업 문화, CEO의 능력 등 여러 요인들에 의해 종합적으로 형성되는 이미지이다. 기업 명성을 효과적으로 관리하는 기업은 매출 증대, 우수 인재 유치, 주가 향상, 효과적 위기 대응 등의 효과가 있다  하지만 명성은 하루아침에 쌓이지 않는다. 장기간의 체계적인 전략을 통해서만 축적할 수 있다. 이런 면에서 명성은 이미지와 다르다. 이미지는 단시간에 외부에 비치는 모습을 통해 형성되는 피상적인 느낌이나 인상이기 때문이다. 또한 명성은 좋은 기술과 제품, 막대한 마케팅만으로는 얻을 수 없다.  또한 기업 명성은 한 가지 요인에 의해 형성되지 않는다. 고객이 직원과의 관계에서 받았던 대우, 그 기업이 제공하는 제품과 서비스의 종류, 고객이 경쟁 기업과의 관계에서 가진 경험, 고객과 기업의 커뮤니케이션, 디자인, 광고, 소비자의 이전 경험뿐만 아니라 기업이미지와 정체성, 산업 및 국가 이미지, 신화와 구전 등의 다양한 요소가 복합적으로 작용하여 만들어진다. 기업 명성은 이성적인 면과 감성적인 면이 결합되어 형성된다. 재화나 서비스의 가격과 종류, 직원의 수 등 측정할 수 있는 것들이 있는 반면 그 기업이 얼마나 일하기 편한 곳인지, 분위기가 얼마나 좋은지, 어떤 종류의 기업인지 등은 측정하기는 어렵지만 명성을 형성하는데 있어서 아주 중요한 요소이다. 때문에 어떤 기업들은 광고를 통해 고객들의 감성적 자극을 불러일으켜 기업의 이미지와 명성을 극대화시킨다.  기업 명성은 곧 기업의 경쟁력이다. 최근 기업간 기술 격차의 축소로 인해 제품/서비스의 차별화가 힘들어지면서, 시장에서 고객들이 쉽게 그 가치를 평가하기 힘들게 되었다. 그 결과, 제품, 서비스 그 자체보다는 해당 기업의 명성을 보고 구매나 투자 의사결정을 하는 사람들이 늘어나고 있다. 이처럼 기업 명성은 단순한‘기업 이미지’수준이 아니라, 그 자체로서 기업 경쟁력의 중요한 요소로 자리잡아 가고 있다. 2004년 세계경제포럼(World Economic Forum)에서는 기업 성공 여부를 가늠하는 주요 잣대로서 주가나 수익성 보다도 기업 명성을 꼽은 바 있다. 또한, 기업 명성 수준을 평가하여 발표하는 기관들도 늘고 있는데, Fortune의 기업 명성 지수나 Industry Week의 존경 받는 100대 기업 등이 이러한 예이다.  Harris-Fombrun의 기업명성지수는 소비자, 투자자, 직원, 또는 중요한 영향력 행사자와 같은 기업의 이해관계자 그룹의 인식을 파악하여 만들어지는 기업의 명성을 포괄적으로 측정하는 방법이다. 이 방법을 통해서 기업이 명성을 끄는 주요 요인(drivers)을 알 수 있고, 해당 산업 전반에 걸친 명성을 비교할 수도 있다. 기업명성지수의 6가지 주요 요인. 이 기업명성지수는 다음과 같은 20개의 속성을 가진 6개의 주요요인을 갖고 있다. 정서적호소 - 기업에 대한 호감 - 회사에 대한 존경심 - 회사에 대한 신뢰 제품과 서비스 - 회사는 자신의 제품과 서비스를 믿는다. - 회사는 고품질 제품과 서비스를 제안한다 - 혁신적인 제품 및 서비스를 개발한다 - 좋은 가치를 지닌 서비스와 제품을 제안한다. 비전과 리더십 - 뛰어난 리더십을 갖고 있다. - 미래를 대한 명확한 비전이 있다 - 시장 기회를 인식하고 이용한다 작업환경 - 잘 관리된다 - 일하기에 좋은 회사로 보인다. - 좋은 직원이 있는 것으로 보인다 재무적성과 - 과거의 수익성 - 투자리스크가 낮아보인다. - 미래성장을 위한 강한 전망 - 경쟁업체를 능가할 것으로 보인다. 사회적책임 - 좋은 명분을 지원 - 환경에 대한 책임 - 사람들에 대한 좋은 대우   2007년에 발표한 미국 해리스인터랙티브-월스트리트저널의 ‘2006 기업 명성지수’ 순위에서 MS가 지도력과 실적 면에서 높은 평가를 받아 지난 7년 동안 부동의 1위였던 존슨&존슨을 밀어내고 1위를 차지했다. 2005년 순위에서 7위에 그쳤던 MS가 1위로 올라선 것은 빌 게이츠 MS 회장과 부인 멜린다 게이츠의 활발한 자선활동에 상당한 영향을 받은 것으로 보인다고 한다. 이 조사는 60개 조사대상 기업을 선정한 뒤 2차 조사(2만2480명 대상)에서 제품과 서비스,실적, 사업장 환경, 사회적 책임, 비전과 리더십, 친근도 등을 기준으로 최종 순위가 매겨졌다. 이 조사에서 최고·최악의 기업 2개씩을 꼽기도 한다. 조사에서 존슨&존슨은 2위로 밀려났고 3M과 구글, 코카콜라 등이 뒤를 이었다. 미국 기업들 사이에서 소니(8위), 도요타(9위), 혼다(14위) 등 일본 기업들도 상위권에 모습을 드러냈다. 반면 이라크 군납 비리 의혹 등을 받았던 핼리버튼은 최하위인 60위를 기록했고, 엑손 모빌과 컴캐스트, 제너럴모터스(GM) 등이 최하위 그룹을 형성했다. 57위인 GM은 지난 조사에 비해 19계단이나 떨어지면서 순위가 가장 많이 떨어진 기업이 됐다. 또 지난해(2007년) 한국기업명성지수(KCRI)’ 조사에 의하면 삼성전자가 2004년에 이어 또 다시 1위를 차지하여 자타 공인 한국의 간판 기업이라는 이름값을 톡톡히 해냈고, LG전자가 2위, 현대자동차 3위, SK텔레콤 4위, POSCO가 5위, 6위 현대건설, 7위 kT, 8위 유한양행, 9위 삼성물산, 10위 롯데쇼핑으로 나타났다. 조사는 명성지수를 구성하는 3지수인 기업 정체성, 기업 경영 전략, 기업 커뮤니케이션 등 요인으로 평가되었고 기업 정체성 지수에는 기업의 철학과 문화, 최고경영자(CEO) 리더십 CEO의 윤리성과 신뢰성 등 항목이 포함되었고, 기업 경영 전략 지수에는 브랜드 가치, 동종업계 흐름 주도, 경영 성과, 환경에 대한 적응력 등 항목이 포함되었으며, 기업 커뮤니케이션 지수엔 대외 홍보 요인, 공중간의 의사소통 등 요인들이 포함되었다. 기업 명성에 영향을 미치는 요인에는 사업 성과, 경영 방식, 비전과 전략 등 여러 가지가 있지만, 그 중 핵심은 바로 CEO이다. 혹자는 CEO의 명성이 곧 기업의 명성이라고까지 말하고 있다. CEO는 내부적으로는 사업과 조직을 총괄/운영하는 책임자일 뿐만 아니라, 대외적으로는 기업을 대표하는 상징적 인물로서 기업 로고나 마크와도 같은 존재이기 때문이다. 실제로 고객과 투자자들이 CEO로부터 가장 듣고 싶은 정보는 제품이나 재무 정보 보다는 비전과 미래 성장 가능성이나 당해 년도의 사업 전략이라고 한다.                                          

자기경영노트          둔재를 천재로 만드는 독서법 오늘 이 말 한마디를 전하고 싶다. 민족을 살리는 힘, 그 첫째도 독서, 둘째도 독서라고. 여러분, 발명왕 에디슨, 2차세계대전 당시 영국 수상 처칠, 그리고 위대한 과학자 아인슈타인, 이들의 공통점이 무엇이라고 생각하십니까? 모두 유명한 인물들이라고요? 그~그렇죠. 그리고 또? 글쎄... 답은 어릴 때 모두 저능아였다는 것입니다. 너무나도 의외의 답이죠? 이들은 모두 어릴 때 똑똑하지 못해 학교에서 퇴학을 당했거나 왕따를 당하던 사람들입니다. 그런데 어떻게 이렇게 위대한 인물로 성장했을까요? 그것은 바로 독서와 아래에 소개할 존 스튜어트 밀 독서법이 이들을 깨우쳐준 결과입니다. 즉, 둔재도 천재로 만드는 천재독서법.  에디슨은 어릴 때 학교로부터 저능아판정을 받고 학교의 권고에 따라 자퇴를 하게 되었습니다. 학교에 간 그의 부모님들도 아무변명도 못할 정도였으니 자신들의 아이의 문제를 인정했다는 뜻이겠죠. 하지만 그의 어머니는 당시 공립학교 교사로 똑똑한 엘리트 여성이었습니다. 그녀는 학교에서 자퇴를 당한 에디슨에게 존 스튜어트 밀 독서법을 고전철학 책들을 읽히기 시작했습니다. 그리고 10년 후, 에디슨은 서서히 세상에 이름을 날리기 시작했죠. 그럼 이렇게 대단한 존 스튜어트 밀의 독서법에 대해 알아봅시다.  스튜어트 밀은 천재적인 사상가로 유명하지만, 독서법으로도 유명하다. 그는 평범한 지능을 갖고 태어났지만, 영국 공리주의 지도자였던 아버지, 제임스 밀에게 천재 독서교육을 받은 뒤 천재적인 두뇌를 갖게 되었고, 20대 중반에는 천재 사상가의 반열에 오르게 된다.   그의 독서법은 초등학교 때부터 플라톤, 아리스토텔레스, 키케로, 데카르트 같은 천재 사상가들의 저작을 열심히 읽고 소화해서 그들의 위대한 사고 능력을 자신의 것으로 만드는 독서를 말한다. 존 스튜어트 밀은 초등학교 때 다음과 같은 책들을 읽고, 매일 아침마다 아버지와 깊이 있게 토론했다.   * 저학년 때 : 퀴로파이데이아, 소크라테스 ‘추상록’, 아드 데모니쿰, 아드 니코클렘, 플라톤 대화편 ‘에우튀프론’ ‘소크라테스의 변명’ ‘크리톤’ ‘파이돈’ ‘크라튀로스’ ‘테아이테토스’, 헤로도토스의 모든 저서, 디오게네스 라이르티오스가 지은 철학자들의 전기.   * 중고학년 때 : ‘로마사’, ‘플루타르크 영웅전’ 영국 역사의 정치적 개관, 교회사, 유클리드의 기하학 서적 전부, ‘일리아드’, ‘오디세이아’, 아리스토텔레스가 쓴 수사학 서적 전부, 스콜라 철학에 관한 각종 논문들. 철학 고전, 어떻게 읽을 것인가? * 초급 과정 : 철학 고전 독서 목록 Ⅰ  1. 초급 1단계 - 파이돈(범우사), 논어(홍익출판사), 맹자(홍익출판사) 2. 초급 2단계 - 프로타고라스(범우사), 노자(범우사), 장자(범우사), 손자(범우사), 시학(문예출판사), 묵자(홍익출판사)   3. 초급 3단계 - 니코마코스 윤리학(서광사), 한비자(한길사)   4. 초급 4단계 - 의무론(서광사), 최고선악론(서광사), 방법서설(문예출판사)   * 중급 과정 : 철학 고전 독서 목록 Ⅱ   1. 중급 1단계 - 에우튀프론(서광사), 소크라테스의 변명(서광사), 크리톤(서광사), 프로타고라스(범우사), 손자(범우사)   2. 중급 2단계 - 소피스테스(한길사), 정치가(한길사), 한비자(한길사) 3. 중급 3단계 - 티마이오스(서광사), 영혼에 관하여(궁리)   4. 중급 4단계 - 범주론, 명제론(이제이북스)  * 고급 과정 : 철학 고전 독서 목록 Ⅲ 1. 동양 철학 - 논어, 맹자, 순자, 노자, 장자, 열자, 묵자, 손자, 한비자, 사기본기, 사기열전 등 2. 서양 철학 - 플라톤 : 소크라테스의 변명, 뤼시스 크리티아스 알키비아데스, 프로타고라스, 국가, 티마이오스, 소피스테스, 정치가, 필레보스 - 아리스토텔레스: 시학, 니코마코스 윤리학, 영혼에 관하여, 범주론 명제론, 소피스트적 논박 - 키케로 : 의무론, 최고선악론, 노년에 관하여 우정에 관하여 - 데카르트 : 성찰, 방법서설 독서 방법은 다음의 4단계를 따른다. 1. 먼저 철학 고전 저자에 관해 쉽게 설명한 책을 읽는다. 이런 책들은 도서관이나 서점에 가면 많이 있다. 2. 철학 고전을 통독한다. 이해가 잘 되지 않더라도 그냥 읽는다. 소리 내어 읽으면 더욱 좋다. 3. 정독을 한다. 이해가 되지 않는 부분을 만나면, 어느 정도 이해가 가능할 때까지 몇 번이고 소리내어 읽을 것을 권한다. 4. 노트에 중요 구문 위주로 필사를 하면서 통톡한다. 필사는 철학 고전 독서의 핵심이라 할 수 있다. 필사를 통해 철학 고전 저자의 사고 능력을 조금이나마 내 것으로 만들 수 있기 때문이다. 그리고 필사를 하면, 몇 번이고 정독할 때도 이해 불가능하던 구절들이 한순간에 이해될 수 있다.                                                                                  - “여자라면 힐러리처럼”에서 발췌  우리는 동양인이므로 우선 우리에게 더욱 친숙한 동양철학책을 읽을 것을 나는 권장하고 싶다. 그다음 난이도순서에 따라 외국도서도 섭렵하는 것이다. 그리고 또 중요한 것 하나는 이렇게 어려운 책을 꾸준히 읽고 견지해 나가기 위해서는 흔들리지 않는 동기부여가필요할 것이다. 이를 이해서 뚜렷한 목표를 가지고 있어야 한다고 생각한다. 그러므로 그런 동기를 얻기 위한 책으로 최근 서점가의 베스트셀러로 자리굳힌 “시크릿(비밀)”이라는 책을 적극 추천하고 싶다. 우리가 이런 긍정적인 힘을 얻고 긍정적인 생각으로 긍정적인 목표를 향해 매진한다면 아마 우리민족은 세상에서 가장 똑똑하고 부유하고 강한 민족으로 거듭날 것임을 믿는다. 우리 함께 다음과 같이 실천해 봅시다. 첫째, 텔레비전과 놀이를 멀리하고 그 시간에 독서를 합시다.  둘째, 가족 모두 함께 매일 독서하는 시간을 가집시다.  셋째, 좋았던 책은 일정한 시간이 지난 뒤 다시 읽어봅시다.   넷째, 독서를 하면서 사고를 특히 입체적인 사고를 하도록 해봅시다.  다섯째, 독서는 당신의 인생과 당신 아이들, 당신 가족 모두를 풍요롭게 만들어줄 것이라 는 믿음을 가집시다. 마지막으로, 독서를 통해, 당신이 변하고, 아이들이 변하고 가족이 변하면 사회가 변하고 민족이 변하고 국가가 변할 것입니다. 이것이 곧 자기경영, 가족경영, 국가경영의 실천이 아닐까요?  

__________________________________________________새 중에 솔개라는 새가 있습니다. 독수리과 새인데 수명이 70년까지 산다고 합니다. 사람하고 비슷하게 삽니다.한 40년을 용맹스럽게 사는데, 그 이후에 부리가 자라서 가슴까지 닿을 정도로 자라고 나면 부리가 무뎌진답니다. 뾰쪽해야 먹이도 먹을 텐데 말이죠. 발톱도 나무를 잡지 못하고 빙그르 돌 정도로 길게 자라며, 깃털도 짙고 두껍게 자라 날개가 무거워져 하늘로 높이 날아오르기도 힘들게 됩니다.이 때 솔개는 두 가지 선택을 하게 됩니다.하나는, 이런 상태로 그럭저럭 살다가 먹혀 죽는 것과 다른 하나는, 갱생의 고통을 통해서 다시 한번 태어나는 것을 택합니다. 많은 솔개들은 후자를 선택한다고 합니다.높은 산 정상으로 올라가 둥지를 틀고 바위를 향해 자기의 부리를 힘껏 내리쳐, 부리를 깨트려 버립니다.   얼마나 피가 많이 나오고 고통스럽겠습니까? 그러나 솔개는 처절하리만치 자신의 부리를 쳐서 깨트리고 맙니다.2개월쯤 지나면 그 부리는 훌륭한, 날카로운 부리로 다시 태어난다고 합니다. 그러면 이번엔 다시 새로 난 부리로 발톱을 하나 하나 찍어 뽑아 버립니다. 새로 발톱이 돋아나면, 이번엔 무거운 날개의 깃털을 다 뜯어냅니다.   이렇게 반년의 시간이 지나면 날카로운 부리와 발톱, 그리고 가볍고 힘찬 새 깃털로 새로 태어나는 거지요.40대에 지난 과거만을 추억하며, 서서히 늙어가는 삶을 택하는 대신, 엄청난 고통을 감내해  30년의 새로운 삶을 개척해 가는 솔개...  오늘 솔개에 관한 좋은 이야기를 들었습니다. 하도 감명깊게 들어 이렇게 옮겨 여러분들과 공유하고자 합니다.30대 중반의 늦깎이 서생, 곧 졸업과 함께 해야 할 새로운 선택의 과제, 두려움과 망설임을 안고 고민에 빠져 헤어나오지 못하는 나,  이 글을 읽는 순간이나마 용기와 힘들 북돋아 줍니다.

기업을 성공시키기 위한 열쇠 1   첫째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라. 둘째, 명성을 쌓아라. 셋째, 기업에 변함없는 가치를 부여하라. 넷째, 기업의 문화를 창조하라. 다섯째, 끊임없이 환경의 변화에 민감해져라. 여섯째, 끊임없이 실천하라.   오늘은 “첫 번째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라“라는 주제로 이야기해 봅시다.   미국에서 “돈이 필요하면 은행에 가지만, CEO가 필요하면 GE에 가라”는 말이 있다. 제너럴일렉트로닉스(GE)는 글로벌 기업의 최고경영자(CEO)를 가장 많이 배출한 회사로 알려져 있다. 때문에 GE는 ‘글로벌 인재사관학교’로 불린다. 이러한 배경에는 인재 발굴과 육성을 기업 경영의 핵심으로 여긴 잭 웰치 전 회장의 경영철학이 뒷받침 되어 있다. 한국에서 GE와 같은 CEO급 인재 양성소를 꼽으라면 역시 삼성이다. 10년전만해도 삼성은 일본과 기타 세계유명기업을 찾아다니며 몸 낮추고 벤치마킹(모방)을 했다. 하지만 오늘날 소니, 도요타 등 세계적 명성을 가진 기업들마저도 삼성의 인재경영을 배우고 있다. 그렇다면 삼성의 인재경영의 비밀은 무엇일까? 첫 번째 주제를 우리는 삼성의 인재경영을 통해 배워보기로 하자.  삼성 인재경영의 십계명: 첫째, 사장은 인재 채용에 목숨을 걸어라. 둘째, 인재가 없다고 탓하지 말고 키워라. 셋째, 경쟁을 통한 성과주의 조직문화를 구축하라. 넷째, 시스템에 의한 경영을 하라. 다섯째, 순혈주의를 타파하라. 여섯째, 조직을 파괴하라. 일곱째, 사람은 교육으로 변화시켜라. 여덟째, 인재경영을 기업의 사활로 삼아라. 아홉째, 목표의식이 분명한 기업문화를 만들어라. 열 번째, 입구와 출구를 동시에 관리하라.   첫째, 사장은 인재 채용에 목숨을 걸어라. 오늘날 경영에 있어서 가장 중요한 자원은 인적자원을 꼽는다. 즉, 이제는 인재전쟁의 이 시대가 온 것이다. 어느 기업이 더 뛰어난 역량을 지닌 인재를 갖고 있느냐에 따라서 기업의 성패가 좌우된다고 해도 과언이 아니다. 때문에 기업의 최고경영자들은 인재에 목숨 걸지 않으면 이 싸움에서 절대 승리할 수 없다. 기업은 인재에 대한 기준을 명확히 하고 신입사원이든 경력직 인재든 어떤 무기를 가지고 어디서 약탈(?)해 올 것인지 그 전략을 기업주가 직접 고민하지 않으면 안 된다. 적당히 뽑아 적당히 가르치면 어느 정도는 써먹을 수 있다고 낙관하지 말고, 장기적으로 기업의 사활을 책임질 보험을 미리 준비한다는 생각으로 철저하게 준비하라. 삼성은 세계 일류의 인재를 스카웃하기 위하여 인재 스카우트 전담팀인 IRO(International Recruit Office) 등을 조직하고 핵심인재구하기에 열을 올리고 있다. 이러한 행동은 ‘인재제일’이라는 단어를 사훈으로 정한 삼성의 전 회장인 이병철 회장에 이어 그의 아들 이건희 회장의 “천재경영론”에 바탕을 둔다. 2003년 6월 이건희 회장은 이른바 “천재경영”을 선언하였다. 그는 천재급 인재 한 사람이 새로운 발명을 통해 수백, 수천 명의 일을 대신 해줄 것이라 확신하면서, 그 대표적인 예로 미국의 빌 게이츠를 꼽았다. 이건희 회장의 천재경영론은, 일본이나 미국보다 땅도 좁고 시장도 작으며 자본도 적은 한국이 경쟁력을 가질 수 있는 것은 오직 ‘천재 키우기’밖에 없다는 생각에서 나온 것이다. 둘째, 인재가 없다고 탓하지 말고 키워라. 좋은 인재를 외부에서 구해오는 것도 중요하지만 내부인재 발굴 역시 매우 중요하다. ‘등잔 밑이 어둡다’는 우를 범하지 않기 위해 혹시 우리 기업의 기업문화나 시스템이 ‘인재가 활개를 펼 수 있는 터전’이 돼주지 못하는 것은 아닌지 점검하고 또 점검하라. 이 토대가 닦여 있지 않고서는 아무리 천재급 인재를 데려와도 제대로 활용할 수 없게 된다. 셋째, 경쟁을 통한 성과주의 조직문화를 구축하라. 인재가 성과를 발휘하는 곳은 현장이며, 현장의 치열한 문화를 만드는 것은 연공서열식 줄서기가 없어진 철저한 능력위주의 경쟁환경이다. 맹수가 많은 정글의 초식동물들이 빠른 몸집을 유지하는 것과 같은 원리다. 이것을 또 메기론이라고도 표현한다. 즉, 미꾸라지 양식장에 미꾸라지를 잡아먹는 메기를 함께 넣으니 미꾸라지가 더 활력이 있고 질이 더 좋아지더라는 것이다.   넷째, 시스템에 의한 경영을 하라. 사람이 들거나 떠나도 언제나 항상 상시적으로 유지되는 시스템이 바로 지속적인 경쟁력의 원천이다. 히딩크는 선수들의 능력을 다원화하여, 언제나 누구든지 비운 자리를 다른 팀원이 메울수 있도록 했다. 생면부지의 인재를 현재의 조직에 녹아들게 하고 최대의 성과를 유지하면서도 모럴 헤저드(Moral hazard, 도덕적 해이로 해석된다. 윤리적으로나 법적으로 자신이 해야 할 최선의 의무를 다하지 않는 행위) 에 빠지지 않게 하는 것이 바로 시스템이다. 의사결정, 집행, 평가, 보상, 견제 등 각각이 기업 활동의 투명한 프로세스로 정착되도록 하는 것 역시 인재전쟁 시대의 필수적 요소다.   다섯째, 순혈주의를 타파하라. 창업공신, 공채 출신의 적자만을 우대하고 다른 세력이 침투될 여지를 주지 않는 것이 우리 기업들의 특징 중 하나다. 인재전쟁에서 승리하려면 국경에 대한 한계조차도 없어야 하는데, 하물며 이런 구태의연한 관점이 글로벌 시대에 경쟁력을 가질 리 만무하다. 하루 빨리 순혈주의와 결별하라.   여섯째, 조직을 파괴하라. 흰 고양이든 검은 고양이든 쥐를 잘 잡는 고양이가 최고다. 등소평의 지론, 여기에도 적용된다. 철저하게 능력 중심성과 중심의 인사제도를 단행하고, 통제와 간섭 중심으로 움직이는 ‘관리조직’ 역시 위상과 역할을 완전히 바꾸어 현업을 지원하는 구조로 개편해야 한다.   일곱째, 사람은 교육으로 변화시켜라. 현업에서의 업무 노하우와 함께 지속적인 성장을 견인해줄 강도 높은 교육이 필요하다. 직원 모두가 해당 분야의 전문가로 되도록 만든다. 심지어 어떤 분야는 직원이 직접 강연을 하거나 책 집필이 가능할 정도로까지 키운다. 일본 산요의 최고 경영자인 이우에 사토시 회장이 삼성인력개발원의 시설과 교육 프로그램에 대한 소개를 듣고 내뱉은 첫마디는 “우리가 진 이유를 알겠다” 였다고 한다. 6개월간 진행되는 강도 높은 신입사원교육과 직급별 교육, 직원들 평생 학습 개념을 도입한 각종 외국어와 마케팅, 재무, 회계, 인사 등 경영관리부문, 반도체, 정보통신 등 기술부문, 정보기술(IT), 그 외에도 예절교육, 한자 교육 등 무려 1000여개에 달하는 온. 오프라인 교육을 실시하고 있다. 그러한 배울 것 많은 기업에 인재들이 줄을 서게 되는 것도 불을 보듯 자명한 일이다.   여덟째, 인재경영을 기업의 사활로 삼아라. 짐 콜린스가《Good to Great》에서 강조했듯이 “위대한 기업은 시장이나 기술, 상품에서 성장 동력을 찾지 않는다. 그 모든 것 위의 단 한 가지, 우수한 사람들을 확보하고 붙들어놓는 능력으로부터 찾는다.” 변화와 회사의 경쟁력은 인재에 의해서 창출된다는 것을 명심하고, 전사적으로‘인재’에 올인하고 ‘인재’육성에 걸림돌이 되는 불필요인력은 과감히 제거하겠다는 자세로 무장해야 한다.   아홉째, 목표의식이 분명한 기업문화를 만들어라. 장기적인 비전을 가진 회사는 조직 구성원들을 마치 종교단체의 신자처럼 그 목표에 미치게 만든다. 이것은 세계 초일류기업들의 공통된 특징이다. 그 비전이 가슴 뛰는 것일수록 조직에 몰입하고 충성하는 광신도들은 더 많아질 것이다. 소니 코리아의 비전은 “일하기 좋은 회자, 일할만한 회사”를 지향하는 것이다. “바른 일을 해라”는 이 단순한 슬로건이 바로 P&G의 기업문화이다. 모토로라에는 “변하지 않는 것”과 “변하는 것”이 있는데, 변하지 않는 것은 창업자 폴 갈빈의 “인간가치 중심”의 경영이념이다. 마이크로 소프트사의 비전은 “모든 사무실과 모든 가정에 컴퓨터를!”, “손 끝에 정보를!”, 즉 디지털 신경체계화를 구축하 것이다. 유명한 "HP Way"는 조직의 가치관과 회사목표 및 전략과 실행을 합한 것으로, 가치관에는 신뢰와 존중, 성취와 기여, 정직, 팀웍, 융통성과 창의성이 포함되며, 회사의 목표에는 이익, 고객, 사업영역, 성장, 종업원, 조직, 사회적 책임 등이 포함되며, 전략 및 실행에는 현장에서의 커뮤니케이션 관리, 개인과 조직의 목표 공유, 자유로운 의사표출, 전반적인 품질 관리, 열린 커뮤니케이션 등이 있다. 또 필립스에도 필립스웨이라는 것이 있는데, 모든 사원이 갖고 다니기 편리하게 작은 카드에 새겨넣고 신입사원이 들어오면 가장 먼저 이것을 건네준다고 한다. 필립스 웨이에는 우리는 고객을 즐겁게 한다, 우리는 인간 그 자체를 소중한 자원으로 여긴다, 모든 업무에 품질과 최상을 추구한다, 자산관리로 최고의 수익을 달성한다, 모든 직원에게 기업가정신을 불어넣어준다 등 내용이 포함되고 또 HR Credo에는 모든 직원은 자기 일을 잘 하기를 원한다(동기부여). 모든 직원은 자기의 기본 역할을 가지고 있으며, 다른 누구보다도 자기 일을 잘 할 수 있는 방법을 안다(명확한 역할분담과 전문화“, 잘된 업무실적은 자신의 책임감으로부터 나온다(강한 책임감), 직원 스스로가 자신의 책임감을 발휘하고자 할 때, 우리는 직원을 믿고 협조하여 주고, 존중해 주어야 한다(조직의 지원), 사람은 허심탄회한 쌍방의 대화를 통해서 동기부여가 된다(원활한 커뮤니케이션) 등이 포함된다.   열 번째, 입구와 출구를 동시에 관리하라. 기업이 인재로부터 환영 받을 수 있는 조건 중 큰 요인은 기업이미지이며, 기업이미지를 잘 관리하기 위해서는 떠나 보낼 때 지혜롭게 처신해야 한다. 우수한 인재는 자꾸만 채우고 그렇지 못한 사람은 자꾸 하차시키되 그 과정에서 잡음이 나서는 안 된다. 장기적으로 지혜로운 출구 관리 역시 필수적인 관리대상이며 투자임을 명심하자. 삼성에 거의 일생을 바친 임원들에게 나가서 자회사를 운영하도록 기회를 주기도 한다.

    기업을 성공시키기 위한 열쇠 기업이 성공하기 위해서는 가장 중요한 요인이 무엇일까?오늘 그동안 갖고 있던 생각들을 모아 아래와 같은 여섯가지로 종합해 본다. 첫째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라. 둘째, 명성을 쌓아라. 셋째, 기업에 변함없는 가치를 부여하라. 넷째, 기업의 문화를 창조하라. 다섯째, 끊임없이 환경의 변화에 민감해져라. 여섯째, 끊임없이 실천하라.이 여섯가지 요소는 내가 생각하는 기업의 성공요인임에 틀림없다. 하지만 여기까지는 단지 구호에 지나지 않는다. 문제는 실행이다. 이것을 어떻게 실천하느냐에 따라 기업의 성패가 결정될 것이다. 다음부터 하나씩 각 요소들의 실천방법에 초점을 맞추어 전개하고자 한다.

비가 옵니다. 우산을 들고 걷는 많은 사람들...그 속에 저도 있습니다. 그러다 목적지에 도착했습니다. 그대로 들어갑니다. 우산을 든채로.... 내 손에 우산이 들려 있다는 걸 인식했을 때는 이미 건물 안 로비를 지나 계단을 오르기 시작할 쯤. 갑자기 당황합니다. 어머나, 다른 사람들이 나를 보고 뭐라 생각했을까...비도 안맞을 건물 안에서 우산을 버젓이 펼쳐 들고 있다니...참 한심하다는 생각을 하면서 웃었겠지요. 부끄럽지만 저는 가끔 이런 황당한 짓을 한답니다. 오늘도 그랬듯이. 그런데 오늘은 좀 더 깊이 생각해 보았습니다. 왜 일까? 기억의 쇠퇴? 아니면 관성? 그래요, 저는 관성에 무게를 더 주고 싶었습니다. 내가 하는 행동이 어느정도 시간이 지나 습관처럼 편해지면 무의식상태가 되어버리죠. 때문에 환경이나 상황이 바뀌어도 바로 알아채지 못한다는 것입니다. 알아챘을 때는 이미...“어머나” 혹은 “아이구”하는 소리를 질러야 할 때가 되겠죠.   우리가 사업을 경영할 때도 마찬가지 일 것입니다. 너무 습관처럼 되어 버리거나, 안일해지면 상황이 변해도 쉽게 바꾸기가 어렵습니다.   그러니 우리는 평소에 늘 이런 생각을 해보는 것이 좋을 것 같습니다. “우리 회사(조직)에서는 무엇을 바꾸어야 할까? 무엇을, 어떻게 바꾸면 더 좋은 효과가 나타날까?” 라는 생각말입니다.  CEO가 늘 이런 생각을 념두에 두고 있다면 그 기업(조직)은 반드시 지속적으로 발전할 수 있을 겁니다. 또 이런 생각들이 고객과 주인의 입장을 바꾸어 생각하게 하겠지요. 그렇게 되면 음식점에 더 이상 이 빠진 접시가 오르지 않을 겁니다. 물건을 놓을 때 내던지거나 덜그렁 하는 소리가 들리지 않겠죠. 손님 지나가는 길에 더러운 걸레나 비자루가 번듯이 누워 취침하지 않을 겁니다. 방문한 고객에게 차 한잔 올리더라도 두 손으로 곱게 올리겠지요. 고객을 맞는 얼굴에 진정어린 미소가 피겠지요.   그뿐일까요? 어떻게 하면 고객들이 우리 상품을 많이 사게 할까에 앞서 왜 고객이 우리 회사 제품을 살까 이것부터 생각하겠죠. 즉, 고객의 수요를 알고 그들의 원하는 것을 맞추어 줄 때 고객은 당신이 회사를 찾을 것입니다. 모든 회사는 고객의 수요를 만족하키는 것으로 인해, 그들의 만드는 제품이나 서비스가 고객의 구미를 당길 때만이 그것의 존재의 이유가 있을 것이며 아울러 그 제품이나 서비스는 당신 회사를 풍요롭게 만들어 줄 것입니다.  잊지 마세요. 고객이 왕이라는 말의 진정한 의미를...혁신의 뿌리는 고객이 원하는 것, 고객의 마음을 읽고, 그에 맞춰 바꾸는 것이 아닐까요?. CEO인 당신, 오늘은 늘 쓰던 CEO라는 “우산”을 걷고 고객이 되어보세요. 더 많은 것을 보실 수 있을 겁니다.

-이글은 다음사이트에서 복사한것입니다.-직원을 붙잡는 디자인 이런 데서 일하면… ▲ 놀(Knoll)에서 만든 캡슐형 오피스 가구. 미국 구겐하임미술관 사무실에서 쓰고 있는 캡슐형 데스크는 국내 IT기업에서 조만간 쓸 예정이다. /유오스 제공 ▲ 파스텔톤으로 꾸민 한국P&G 사무실./유오스 제공 ▲ 성공한 회사의 상징처럼 여겨지는 허먼 밀러의‘에어론 체어’. 포춘 100대 기업이 가장사랑하는 의자다. /인노바드 제공 서울 신사동에 위치한 명품브랜드 에르메스코리아 사무실에 처음 들어간 사람들은 눈이 휘둥그레진다. 바닥과 천장, 책상과 사무실 문은 모두 하얀색이고, 직원용 의자는 디자이너 의자인 비트라(Vitra)의 빨간색 ‘오손 S’ 체어다. 에르메스 본사 명예회장의 부인이자 건축가인 르나 뒤마(Dumas)씨가 디자인을 맡아 의자, 책상, 전등까지 모든 사무용 가구를 직접 골라 프랑스에서 공수했다.네모 반듯하고 엄숙했던 사무실이 대변신 중이다. 사무실이 단순히 일하는 공간이 아니라 회사 이미지를 대변하는 ‘명함’으로 인식되면서 ‘오피스 디자인(Office design)’이 각광받고 있기 때문이다. 물론 ‘생산성’을 높인다는 전제는 기본이다. ◆직원을 붙잡는 디자인지난 6월 명동 새 사옥에 입주한 한국화이자제약은 ‘직원이 직접 디자인하는 사무실’을 모토로 삼았다. 직원 설문 조사를 거쳐 사무실 디자인 콘셉트를 ‘모던&네이처(modern&nature)’로 잡았고, 디자인 담당 태스크포스팀을 만들어 ‘아래로부터의 디자인’을 실현했다. 디자인이 사원 복지 요소로 인식됐다는 증거다. 물론 기업의 ‘계산’이 숨어있는 것도 사실이다. 지난해 강남역 메리츠타워로 사무실을 옮기면서 휴게 공간을 대폭 늘인 에스티로더코리아. 이 회사 크리스토퍼 우드 사장은 “디자인이 예쁜 사무실은 직원들에게 아이디어를 샘솟게 해서 결국 회사에 이익이 된다”고 말했다. 한 사무실인테리어 전문가는 “경영자들이 사무실 디자인을 강조하는 데에는 직원들이 사무실에 머무는 시간을 조금이라도 늘려 매출을 높이려는 의도가 숨어있다”고 했다.◆전 세계 모든 직원이 같은 의자에 앉다JP모건, 씨티뱅크, 리먼브라더스 등 세계적인 기업은 전 세계 어느 지사를 가든 사무실 디자인이 비슷하다. 기업 이미지에 일관성을 주기 위해서다. 업무 특성상 해외 출장이 잦은데, 해외 지사에 가서도 같은 사무 환경에 놓이면 심리적으로 피로감이 적다는 실용적인 이유도 있다.최근 국내 대기업도 해외 지사까지 함께 적용될 ‘사무실 디자인 가이드라인’을 만들기 시작했다. 삼성전자는 미국 포천지 선정 100대 글로벌 기업에서 가장 많이 사용하고 있는 사무용 가구 ‘허먼 밀러(미국)’의 제품을 전 세계 사무실에 공급하는 방안을 검토했다. 허먼 밀러의 국내 공식 딜러인 인노바드(INNOVAD) 이홍렬 상무는 “2002년 처음 사업을 할 때만해도 고객사 90%가 외국계 다국적기업이었는데 요즘은 절반이 국내 기업”이라며 “5년간 매출이 500% 증가할 정도로 오피스 디자인에 대한 관심이 높아졌다”고 했다. ㈜SK, SK텔레콤, P&G 코리아에 ‘휴먼스케일’ ‘놀(Knoll)’ 등 명품 오피스가구를 공급한 유오스(UOS) 이유주 팀장은 “최근 몇 년 사이 해외 유학파 재벌 2·3세 경영인이 늘면서 사무실 디자인에 신경 쓰는 기업이 많아졌다”고 했다. 해외 고급 브랜드의 경우 사무가구 1인용 한 세트 가격은 200만~300만원으로 국내 디자인에 비해 2배 가량 비싼 편이다. ◆화두는 컬러얼마전 리뉴얼한 컨설팅회사 베인앤컴퍼니 서울지사의 파티션(칸막이) 색깔은 베이지와 그린이다. 요즘 사무실 디자인의 화두는 ‘컬러’. 지난 6월 미국 시카고에서 열린 세계 최대 사무용가구박람회 ‘네오콘(NeoCon)’에서도 화려한 컬러가 이슈였다. 알록달록한 사무실 분위기를 주도하는 공간은 직원 휴식과 접대용으로 쓰이는 카페 개념의 휴게실인 ‘캔틴(canteen)’. 각박한 업무 가운데 한 점 여유를 즐길 수 있는 ‘오아시스’ 같은 공간이기에 빨강, 주황, 녹색같이 기분전환에 좋은 원색이 주로 쓰인다.180㎝정도였던 칸막이 높이는 120㎝로 확 낮아지는 추세. 직원 간의 원활한 의사 소통이 중요해지면서 물리적인 장벽을 없애는 분위기다. 반투명 폴리카보네이트 소재나 천처럼 얇은 파티션으로 단절된 느낌을 줄이는 사무실도 많아졌다. 책상의 휘어진 각도는 기존의 90도에서 120도로 넓어졌다. 자연히 전체적인 부서 배치도 반듯한 네모꼴에서 유선형으로 진화하고 있다. 개인의 프라이버시를 보호해주는 캡슐형 워크스테이션, 나뭇잎 모양의 캐노피(덮개)가 있는 데스크도 나왔다.  [김미리 기자 miri@chosun.com] [☞ 모바일 조선일보 바로가기] [☞ 조선일보 구독하기]- Copyrights ⓒ 조선일보 & chosun.com, 무단 전재 및 재배포 금지 - if(document.getElementById("news_content") && txtSize){document.getElementById("news_content").style.fontSize=txtSize;}

경영자가 지녀야 할 12가지 능력    Proacive : 주도적이 되라.   두 명의 누이가 어린 나이에 세상을 떠나고 자신도 뇌막염과 결핵으로 시달리던 소년 다니엘 바젤라는 병에 굴복하지 않고 병을 극복하는 주도적 삶으로 본인 같이 병마에 시달리는 사람에게 희망을 주겠다고 결심하고 의사가 된 후 지식을 쌓아 노바티스라는 스위스 제약회사에 최고경영자가 되어 지속적인 혁신으로 세계 최고 치료약의 개발회사로 성장시키고   본인은 가장 존경 받는 제약회사의 경영자가 되었다.   영국의 역사학자 아놀드 토인비는 역사는 ‘도전과 응전’에 의해 발전하며   ‘창조적 소수(Creative Minority)’에 의해 역사는 주도된다고 하였다.     Responsible : 책임을 지라.   이시대 가장 존경 받는 경영자들인 Warren Buffet와 Jack Welch는   기업의 소유주처럼 생각하고 자발적으로 행동하는 직원(The right people)을 통하여 지속적으로 기업 경영에 성공하였다.   이 직원들은 예외 없이 자기의 고객과 자기가 하는 일, 그리고 같이 일하는 사람에 책임을 졌기에 탁월한 성과를 냈다.   책임을 회피하려는 자는 실패를 예약한 자이다.   그리고 성과 책임의 범위는 피터드러커의 정의대로 자신, 그리고 팀과 후계자가 되어야한다.     Origanizational : 조직화 하라.   기업이란 핵심역량에 기반한 팀웍을 통하여 고객의 가치를 창출함으로써   성과를 구현하는 조직이다. 성공하는 기업은 스타직원이나 스타아이디어가 아닌 가치를 공유하는 팀웍을 통하여 성공하고 있다.   팀웍의 방법에는 스승과 제자식(당나라의 백낙천과 스승, 피터드러커+잭웰치, 벤자민 그래함+워렌버페), 친구와 친구식(유비+관우+장비+제갈공명)이 있으며 팀웍이 유지되기 위해서는 지속적으로 후계자가 양성 되어야 한다.   서양은 전투시 장수가 앞에서고 동양은 뒤에 서는데 서양은 한 장수가 죽더라도 후계자가 충분히 준비되어 있어 다른 장수가 즉시 나설 수 있기에 리더십이 유지되고 승리할 수 있는 것이다.     Focused : 핵심에 집중하라.   성장의 동력은 유망해 보이는 사업이 아니라 기업이 자신의 핵심역량을 바탕으로 고객에게 최고의 가치를 창출할 수 있는 사업이다. (Orit Gadiesh, Chairman, Bain&Company)   자신의 최고가 무엇인지 알고 인생을 거기에 집중하라. (어니스트 헤밍웨이)   Winner takes all!   기업이 성공하려면 고객에게 초점을 맞추고 채워지지 못한 고객의 수요를 찾아서 그 수요를 채우기 위하여 기업의 핵심역량을 집중해야 한다. (Phillip Kotter)   소비자 수요 파악 시 소비자 조사 정보의 해석에 대한 통찰력이 있어야 한다.(1950년 초 인스턴트커피 사례)     Energetic : 동기부여 능력을 갖추라.   GE는 리더의 4대 요소(4E:Energize, Energy, Edge, Execution)중 동기부여 능력을 최우선으로 뽑고 있다.   내가 섬기는 고객에게 동기를 부여하고 나와 같이 일하는 상사와 동료에게 동기를 부여하는 Spirit은 바람과 파도와 싸워 안전하게 항해를 마치는 선장으로서 반드시 갖추어야할 요소이다.     Strategic :얻기 위하여 잃을 것을 분명히 알라.   전략적이라 함은 내가 이루고자 하는 것을 얻기 위하여 어느 하나만 선택하고 그 외의 모든 것은 포기한다는 것이다.   2003년 5월 1일 미국의 산악등반가 아론 랠스턴은 목숨을 얻기 위하여 바위에 낀 자신의 팔을 잘랐다.   인도네시아에서는 원숭이 사냥 시 나무에 원숭이 손이 들어갈 정도의 구멍을 뚫고 쌀을 넣어 놓으면 원숭이가 사람들이 잡으러 올 때 그 쌀을 쥔 주먹을 펴지 않아 잡히게 되고 목숨을 잃는다.     Systematic : 원칙을 세우고 지키라.   사전에 합의된 규칙을 “원칙”이라 한다.   프랑스는 전쟁 시 의료인력의 효율화를 통한 인명구제의 최대화 목표를 달성하기 위하여 세가지 원칙을 세우고 준수한다.   첫째 부류는 부상이 경미한 경우로 간호사만 보내 치료한다.   둘째 부류는 생명이 위태로운 경우로 의사가 직접 치료한다.   셋째 부류는 중환자로서 치료해도 회복가능성이 낮은 경우로 성직자가 임종을 맡는다.     Innovative : 혁신적이어야 한다.   뉴질랜드 ‘키위’라는 새는 앞을 못보고 날지도 못한다.   서식 지역이 화산 지대로 뱀과 같은 천적이 없고 먹이는 풍부하여 굳이 날아다니며 수고할 필요가 없어 눈도 날개도 퇴화했기 때문이다.   기업이 잘 나간다고 고객에서 눈을 떼면, 즉 고객가치창출을 위하여 혁신을 하지 않으면 ‘키위’새가 되어 본인도 죽고 고객도 떠난다.   레오나르도 다빈치는 ‘최후의 만찬’을 5년 만에야 완성할 수 있었는데 이는 인간의 가장 추악한 모델, 유다 모델을 구하는 데에 그림 시작으로부터 5년이 걸렸기 때문이다. 그런데 이 유다의 모델은 5년 전 예수의 모델로도 쓰였다. 혁신하지 않은 개인이나 회사는 이와 같이 된다.     Original : 창조하라.   세계 최고의 모방자는 영원한 2등이다.   창조는 고객과 나만이 교환되는 차별적 지식이나 감성으로, 이는 마케팅 성공의 첫째 조건이다.   Do a good job of providing a solution for your customer. (Peter Drucker)   창조는 새로운 window의 형성으로 “Think grobal, act local"로서 구체화된다.   손자병법 36계 중 제 14계인차시환혼(생존을 위하여 세상의 변화를 받아들인다.)의 이치이다.     Nourishing : 지식을 나누라.   Genghis Kahn(The emperor of all me)은 아버지는 전투에서 죽고 어머니는 강간당하는 한스러운 성장기를 거쳤지만 한을 풀기 위해 복수의 삶을 살지 않고, 몽고민족 간 싸움의 원인인 가난을 물리치기 위하여 몽고민족을 섬겨야 할 고객으로, 나누어야할 대상으로 알아 풍부한 삶을 제공하는 지도자가 되어 세계 최고의 지도자가 되었다.     Aspiring : 꿈을 꾸어라.   나는 내 꿈에 뒤진 적이 없다. (Bernard Arnault, Chairman, LVMH)   내가 성공하지 못한 것은 실패 그 자체가 아니라 실패에서 교훈을 얻지 못했거나 실패가 두려워 도전하지 않았기 때문이다. (워렌 버펫의 ‘말하는 당나귀’)   많은 흙과 돌덩이를 만지지 않으면 금괴도 얻을 수 없다. 많은 것을 시도하여 잘되는 것에 집중해야 성공한다. (Jim Collins)   베이브 루스는 1330개의 스트라잇 아웃을 맞았기에 714개의 홈런을 쳐서 1976년까지 홈런왕의 영예를 안았다.   질량이 커다란 물체의 주변 공간은 구부러져 있다. 열정이 가득한 사람은 환경을 변화시킨다. (이해진, NHN(주) 대표)     Loyal : 최선을 다하라.   8번 선거에 출마하여 6번 낙선하고 두 번 당선된 실패의 대명사 링컨은   어떻게 성공했느냐는 기자의 질문에 ‘나는 나의 지식으로 최선을 다했고,   쉬지 않고 도전하는 것을 잊지 않았습니다.‘라고 하였다.          

자칫하다가 사람 잡네   우리는 일과 생활 과정에 수많은 의사결정을 하게 됩니다. 그러한 의사결정을 어떻게 하느냐에 따라 우리의 삶도 순탄하고 편안해질 수도 아닐 수도 있습니다.  "괜찮겠지" 하면서 자칫하다가 우리는 잘못된 의사결정을 할 때가 있습니다.   주어진 오늘 하루하루를 이런 실수가 없도록 노력하는 자세가 최선의 선택이 아닐까 생각됩니다. 한 순간의 잘못된 의사결정이 당신의 미래를 망가뜨릴 수도 있습니다. 이미 저질러버린 실수야 어쩔 수 없지만은 오늘의 실수는 최대한 줄여야 하지 않을까요? 오늘은 자칫하다가 사람 잡을 뻔한 일이 없으셨나요? 조심하시래두요~~ 1. '오해'가 사람을 잡는다. (반드시 진실을 확인하라)   2. '설마'가 사람 잡는다. (미리 대비해야 한다)   3. '극찬'이 사람 잡는다.  (칭찬은 신중히 하고, 내가 칭찬을 받을 때에는 교만하지 말라)   4. '뇌물'이 사람 잡는다. (선물은 받되, 뇌물은 받지 말고, 치우치지 말라)   5. '정'이 사람을 잡는다. (따뜻한 정과 함께 냉철한 이성을 가져라)   6. '호의'가 사람을 잡는다. (호의에 담겨진 의미를 파악하고, 반드시 은혜로 받으라)   7. '차차'가 사람 잡는다. (오늘 할 일을 내일로 미루지 말라)   8. '나중에'가 사람을 잡는다. (지금 결단하라)   9. '괜찮겠지'가 사람 잡는다. (세상에는 안 괜찮은 일들이 많이 있다)   10. '공짜'가 사람 잡는다. (반드시 댓가를 지불하라)   11. '그까짓 것'이 사람 잡는다.  (남을 무시하면, 그를 지으신 하나님을 무시하는 것이다)   12. '별것 아니야'가 사람 잡는다. (모든 것은 소중하다. 별 것 아닌 것은 없다)   13. '조금만 기다려'가 사람 잡는다. (기다리게 해 놓고 변하는 사람도 많다)   14. '이번 한 번만'이 사람을 잡는다. (한 번이 열 번, 백 번이 된다)   15. '남도 다하는데'가 사람을 잡는다.  (세상 모든 사람    이 다해도 하지 말아야 할 일이 있다)   <출처 : 인터넷, 작자 : 미상>  

    같은 음료수인 데 왜 탄산음료 캔은 원통형이고 우유팩은 사각형일까요?   여러가지 이유가 있겠지만 사이다나 콜라 등 캔에 들어가는 음료는 소비자에게 판매되기 전에는 냉장보관을 하지 않아도 됩니다. 공간이 조금 낭비되더라도 상대적으로 다른 음료수보다 커 보이고 손에 잡기 편한 긴 원통형이 되었습니다.   하지만, 우유는 제품으로 만들어진 이후부터 냉장 보관해서 운반하고 판매해야 하다 보니 정해진 냉장고 크기에 가장 많은 우유를 진열하고 판매하기 위해 사각형으로 만들어진 것입니다.   우리 사회 속의 모든 조직 내 사람들은 누구나 자신만의 모양과 색갈을 지닌 다양한 개체입니다. 그리고 이러한 개체 즉 사람들은  자신 또는 자기 집단의 이익을 극대화하기 위해 노력하고 행동하지요.   때문에 누군가를 설득하고 움직여야 할 경우, 당사자에게 그것이 주는 이점에 대해 먼저 설명해주세요. 자신에게 그것이 얼마나 좋은 것인지 상상하고 느낄 수 있게 한다면 그 다음은 말을 안 해도 알아서 움직일 것입니다.   아무 설명도 안 해준  채 "무엇을 해라, 어떻게 해라"하고 지시하는 방식보다는 설득력 있는 방식을 취하는 것이 당신이 "낭비"라고 생각하는 시간보다 훨씬 효과적일 것이며 이것이  더욱 남는 장사가 될 것입니다.

여유로운듯 한 주말, 그러나 마음이 여유롭지 못한 주말이어서 일까, 갑자기 떠오른 생각 하나, 이왕 늦은거, 뭐 어때, 지각인생도 인생, 오늘 하루 확실한 느림보가 되어버리자. 그래요, 우리는 가끔 너무 서두르고 급급해하면서 자신을 채직질하가면서 산다는 느낌이 들때도 있지요. 그것이 열심히 사는거 일수도, 여유가 없이 목표없이 사는것일수도 있습니다. 그런들 어떻습니까, 오늘 하루 거부기같은 느림보로 여유를 가져봅시다.가을도 막 다가고 있네요. 조금 남은 길가의 꽃 한번 더 눈길돌려 보아주고, 눈이 오면 덮어져버릴 흙 한번, 돌 하나 더 눈여겨 보고, 아니면 청아한 하늘 한번 더 쳐다봅시다.가끔 너무 급하게 가다보면 돌에 걸려 넘어질 수도 있습니다. 가끔 앞만 보고 가다보면 숨이 차고 힘들어지기도 합니다. 빨리 가다보면 당황한 문제에 봉착할 수도 있습니다. 그럴때면 해답이 안보입니다. 그러면 잠간 발걸음 멈추고 느림보가 되어보세요. 천천히~ 매우 천천히 걸으면서 돌이켜 보기도 하고, 눈길을 멀리에 두고 앞을 바라보세요.  다 잊고 하늘을 보던 찰나, 혹은 길가의 지는 꽃을 아쉬워하며 만지던 찰나,  문득 답이 떠오를수도 있습니다. 문제를 손놓고 있는듯 하지만 우리의 무의식속에는 문제의 끈을 안놓고 있기때문이랍니다. 그러니 가끔 느림보가 되어본들 안될것도 없습니다.한 주동안 회사일로, 학교일로, 가정일로 복잡하고 지쳤던 머리를 오늘 하루 느림보가 되어 쉬워봅시다...오늘과 같은 기분에 딱 어울리는 글 한편 떠오르는군요. 전에 읽었던 한국 MBC 시선집중의 사회자이며 한국을 움직이는 가장 강력한 입-이라고 불리는 유명한 언론가 손석희씨가 쓴 "지각인생" , 다시 한번 음미하면서 읽어봅니다. 오늘같은 날 참으로 동감이 가는 글입니다..... 방송인 손석희의 지각인생 남들은 어떻게 생각할지 몰라도 나는 내가 지각 인생을 살고 있다고 생각한다. 대학도 남보다 늦었고 사회 진출도, 결혼도 남들보다 짧게는 1년, 길게는 3∼4년 정도 늦은 편이었다. 능력이 부족했거나 다른 여건이 여의치 못했기 때문이었을 것이다. 모든 것이 이렇게 늦다 보니 내게는 조바심보다 차라리 여유가 생긴 편인데, 그래서인지 시기에 맞지 않거나 형편에 맞지 않는 일을 가끔 벌이기도 한다. 내가 벌인 일 중 가장 뒤늦고도 내 사정에 어울리지 않았던 일은 나이 마흔을 훨씬 넘겨 남의 나라에서 학교를 다니겠다고 결정한 일일 것이다. 1997년 봄 서울을 떠나 미국으로 가면서 나는 정식으로 학교를 다니겠다는 생각은 하지 않았다. 남들처럼 어느 재단으로부터 연수비를 받고 가는 것도 아니었고, 직장생활 십수년 하면서 마련해 두었던 알량한 집 한 채 전세 주고 그 돈으로 떠나는 막무가내식 자비 연수였다. 그 와중에 공부는 무슨 공부. 학교에 적은 걸어놓되 그저 몸 성히 잘 빈둥거리다 오는 것이 내 목표였던 것이다. 그러던 것이 졸지에 현지에서 토플 공부를 하고 나이 마흔 셋에 학교로 다시 돌아가게 된 까닭은 뒤늦게 한 국제 민간 재단으로부터 장학금을 얻어낸 탓이 컸지만, 기왕에 늦은 인생, 지금에라도 한번 저질러 보자는 심보도 작용한 셈이었다. 미네소타 대학의 퀴퀴하고 어두컴컴한 연구실 구석에 처박혀 낮에는 식은 도시락 까먹고, 저녁에는 근처에서 사온 햄버거를 꾸역거리며 먹을 때마다 나는 서울에 있는 내 연배들을 생각하면서 다 늦게 무엇 하는 짓인가 하는 후회도 했다. 20대의 팔팔한 미국 아이들과 경쟁하기에는 나는 너무 연로(?)해 있었고 그 덕에 주말도 없이 매일 새벽 한두시까지 그 연구실에서 버틴 끝에 졸업이란 것을 했다. 돌이켜보면 그때 나는 무모했다. 하지만 그때 내린 결정이 내게 남겨준 것은 있다. 그 잘난 석사 학위? 그것은 종이 한장으로 남았을 뿐, 그보다 더 큰 것은 따로 있다. 첫 학기 첫 시험때 시간이 모자라 답안을 완성하지 못한 뒤 연구실 구석으로 돌아와 억울함에 겨워 찔끔 흘렸던 눈물이 그것이다. 중학생이나 흘릴 법한 눈물을 나이 마흔 셋에 흘렸던 것은 내가 비록 뒤늦게 선택한 길이었지만 그만큼 절실하게 매달려 있었다는 방증이었기에 내게는 소중하게 남아있는 기억이다. 혹 앞으로도! 여전히 지각인생을 살더라도 그런 절실함이 있는 한 후회할 필요는 없을 것이다. -손석희 출생 : 1956년 6월 20일 소속 : 성신여자대학교 (문화커뮤니케이션 학부 교수) 학력 : 미네소타대학교대학원 저널리즘 석사 데뷔 : 1984년 MBC 앵커 수상 : 2007년 제3회 한국참언론인대상 (시사토론부문) 경력 : 2006년 3월 성신여자대학교  

인재경영 오늘날 성공적인 경영을 위해서는 무엇을 가장 중요시 해야 할까요? 이에 대한 해답을 찾기 위해 우선 먼저 경영환경변화를 짚어보아야 합니다. 쳣째, 산업사회에서 지식사회로 전환되면서 창조력과 기술, 정보의 역할이 두드러졌습니다. 21세기 핵심산업은 바로 지식산업인데 그 중에서도 가장 중요한 것이 지식과 창의력입니다. 둘째, 비경제적 가치가 주요기준으로 떠올랐습니다. 물질이 부족하던 시대에는 가장 중요한 가치기준이 “최소의 투자로 최대의 효과를 내는 것”이었지만, 이제는 비경제적인 것에 대한 수요가 날로 커지고, 시장이 다원화 되고 있습니다. 셋째, 정보통신과 운송수단에 혁명이 일어났습니다. 통신위성과 세계 곳곳에 뚫려 있는 케이블을 통해 사람들은 인터넷정보, 문자정보, 음성정보, 영상정보 등 다양한 정보들을 신속하고도 손쉽게 주고 받을 수 있게 되었습니다. 넷째, 인재를 둘러싼 경쟁이 날로 치열해 지고 있습니다. 오늘날 인재는 가장 중요한 전략적 자원으로 취급받고 있으며 기업의 성패는 그 기업이 우수한 인재를 보유하고 잘 활용하고 있느냐에 의해 결정됩니다. 이제 우리는 성공적인 경영을 위해서는 많은 중요한 요소들이 있긴 하지만 그 중에서도 人적자원이 가장 중요함을 알았습니다. 우리가 인재를 제대로 이용하고 그들의 책임을 명확히 하고 또 재량권을 인정해줄 줄 아는 경영자가 기업을 성공에로 이끌 것입니다. 옛날 조나라의 경후(敬侯)는 겨울이면 사냥을 즐기고 여름이면 낚시를 즐기면서 날마다 술을 마시며 쾌락을 추구하였으나 인재를 적절히 등용할 줄 아는 재주를 지녔던 까닭에 그가 왕위에 있는 수십년간 한번도 다른 나라와의 싸움에서 패해본 적이 없었고 백성들 또한 반란을 일으키지 않았답니다. 하지만, 연나라의 자쾌(子噲)라는 군주는 몸소 밭에 나가 농사일을 하고 음주가무를 즐기지 않았으나 곧 왕위를 빼앗기고 나라가 몰락하고 말았다고 합니다. 그 이유는 그가 인재경영을 능하지 못해 조정에 간신들로 득실거렸기에 군주 혼자 아무리 꺠끗한 정치를 펴고 근면하게 일해도 나라가 제대로 돌아가지 못했기 떄문이었습니다. 때문에 유능한 경영자라면 인재경영을 중시하고 용인술에 능해야 할 것입니다. “준마는 빨리 달릴 수 있지만 밭을 갈 때는 소보다 못하고 소는 무거운 짐을 끌수 있지만 강을 건널 때는 배보다 못하다.” 경영자는 인재를 적재적소에 사용할 줄 알아야 합니다. 인재 등용의 네 가지 기본 원칙: 하나, 인재의 장점만 이용하라. 둘, 인재로 하여금 재능을 아낌없이 발휘하도록 하라. 셋, 인재를 등용할 때는 그의 언행을 신중히 관찰하고, 등용했으면 의심 하지 않는다. 넷, 인재에 의지하고 재량권을 주되 책임소재는 확실히 하라.

  과연 얼마나 필요할까요   오늘 아침 “오프라 원프리 쇼”를 보았습니다. 오늘의 주제는 "작은 집 꾸미기” 였습니다. 전반 프로그램 방송 중에 몇 번이나 인테리어 디자인으로 나온 게스트와 오프라가 반복하는 말이 있었습니다. 그것이 바로 “얼마나 필요할까” 였습니다. 그 한 마디 말이 얼마나 사람의 마음을 울리는지..... 오프라 원프리는 가장 유명한 토크쇼의 사회자입니다. 미국에서 가장 성공한 여성이며, 가장 영향력 있는 여성이며, 또 가장 큰 부자로 꼽힙니다. 그의 영향력을 증명할만한 예를 하나 들어본다면, 한번은 어느 미국의 자그마한 화장품회사가 제품을 오프라 원프리가 사용한다고 한마디 하자마자 당일로 그 회사 제품이 매진하는 기막힌 소동이 벌어졌답니다. 아마 오늘도 그러지 않았을까...기분좋은 상상을 해봅니다. 끔찍한 어린 시절의 불행을 용감히 딛고 일어서 오늘의 성공을 이룬 그녀, 오늘 토크쇼에서 “얼마나 필요할까요?” 라고 하는 말하는 모습이 너무 인상적이었습니다. 물론 그녀는 부자라 하더라도 좋은 일 또한 엄청나게 많이 합니다. 하지만 그녀 역시도 오늘의 토크쇼를 준비하면서, 생각이 남달랐으리라 생각됩니다.  토크쇼에 소개된 주인공들의 집은 모두 너무너무 작은 집들이었습니다. 그러나 그들은 너무너무 행복하다고 말하고 있었습니다. 집이 작아서 불편하기보다는 작은 집이라서 좋은 점이 많다고 입을 모으고 있었습니다. 그들은 공간이 좁기에 어디서든 쉽게 대화를 나눌 수 있어 가족의 평화에 더 좋다고 말했습니다. 이 대목을 들으면서, 웬지 큰 집에서 각자 자기방으로 들어가고, 문이 철컥 닫히는 동시에 남남이 된듯한 텅 빈 거실의 풍경이 떠올랐습니다. 그와 동시에 과거에 우리들이 한집식구가 한구들에서 잠자고 살 부비며 살던 시절이 생각나며 코끝이 찡--해 납니다. 사람들은 늘 더 큰 집을 가지기를 원합니다. 그리고 그 집에 더 많은 물건을 들여놓기를 바랍니다. 텔레비전도 큰 것으로, 냉장고도 더 큰 것으로, 책상도 큰 것으로, 굳이 의자도 로반의자로, 침대도 더블사이즈도 모자라다고 합니다. 근데, 근데 말이죠, 정말 우리가 사는데 꼭 필요한건 과연 얼마나 될까요? 과연 그렇게 크고 많을까요? 토크쇼 중에 한 주인공이 또 이런 말을 하더군요. 늘 10%의 공간은 비워둔다고요. 그래요, 우리는 비울 줄도 알아야 하겠습니다. 예를 들어, 당신이 지금 두 손 가득히 물건을 쥐고 있다고 합시다. 당신은 당신 앞의 친구와 악수를 나눌 수 없습니다. 우리가 우리의 손을 비워야만 다른 사람의 손을 잡아줄 수 있지요. 저는 이번 여름방학에 연변과기대를 갔다온 후, 지금도 깨어나지 못한 듯합니다. 제가 본 그곳은 무릉도원이었습니다. 교정 가득히 아름다운 꽃과 과수나무들로 가득차서만이 아닙니다. 교수님 사모님 한분이 이런 말씀을 하시더군요, 이곳은 천당의 바로 전 그곳이라고. 이곳에서는 아무런 욕망과 욕심이 필요없습니다. 아니, 없어집디다. 순수하고 깨끗한 마음만 남아 있습니다. 모두들 두 손을 비우고 다른 이들의 손을 꼬옥 잡아줍니다. 그들은 그렇게 사랑을 베풀고 있었습니다. 우리 오늘 하루 마음을 비워봅시다. 회사일이 아무리 바쁘다 해도 잠시. 잠간만이라도 시간을 냅시다. 바쁘게 살아온 우리 일상보다 이 시간이 더 중요할지도 몰라요. 우리가 사는데, 우리가 행복을 느끼는데, “과연 얼마나 필요할까” 생각해 봅시다. 우리의 행복은 그렇게 많은 걸 필요로 하지 않는다는 것을 발견하게 될지도 모를겁니다. 우리 마음에서 필요없거나, 덜 필요할 것들을 하나하나 거둬내면서, 우리의 마음이 조금씩 비워지고 여유로워지는 동시에 진정 내게 가장 소중한 것이 무엇인지 새삼 느껴지지 않을까요...

  CHARM 말 서비스 오늘은 서비스 언어 요령을 몇가지 소개해 보려고 합니다. CHARM이라는 단어의 뜻은 “매력”입니다. 오늘은 요 매력덩어리를 풀어보도록 하겠습니다. CHARM의 첫 번째, C-Caring Words, 즉 친절한 말 사용하기 입니다. 오늘 우리 음식점에 오신 손님이 몹시 더워하시는 것 같아 보입니다. 그때 주문을 하러 갔던 우리 직원이 상냥하게 “손님, 오늘 날씨 몹시 덥죠? 시원한 찬물이라도 한잔 먼저 드릴까요?” 라고 한마디 해준다면, 그분은 음식점 서비스에 대한 인상이 대번에 좋아져 기분좋게 식사하시고 돌아가게 될 것입니다. 저는 이번에 중국에 다녀오면서, 아주 심각하게 느낀 점이 하나 있습니다. 요즘 중국에서도 친절봉사를 부르짖기는 하지만, 너무 겉으로만 도는, 딱딱하고 형식적으로만 이루어지고 있다는 점입니다. 손님이 가게 입구에 들어올 때, 문도 당겨주고 허리도 굽히지만 표정은 빚진 사람처럼 무뚝뚝한 채로 “歡迎光臨”한다든가, "有什么需要我帮您的吗？”라고 묻고는 정작 말을 하면, 귀찮은 듯한 반응을 보인다는 것. 너무나 형식적인 서비스에 손님은 질리고 말 것 같았습니다. 천절한 서비스는 고객과 함께 공감하는 서비스가 되어야 할 것입니다. 두 번째, H-Hit Words. "미안합니다." "감사합니다." 그리고 "하시오" 가 아닌, "...해 주시겠습니까?"라는 말을 많이 사용하라는 것입니다. 예를 들면, 고객이 너무 많이 몰려 있는 상황에서 당신은 "고객님, 잠시만 기다리세요."라고 하기보다는 "잠시만 기다려 주시겠습니까" 하는 편히 훨씬 부드럽게 다가오지요. 세 번째, A-Appeal Statements. 우리가 치과에 가면, 의사가 "아~ 입을 크게 벌리십시오". 라고 하면서 한 손엔 손전지를 들고, 한손으로 입안에 뭔가 넣고 살핍니다. 침은 고이고 입은 자꾸 닫혀지려고 하지요. 그러면 의사선생님은 "입 좀 더 크게 벌려요. 크게."라고 합니다. 이때,  "입 좀 크게 벌려주시면, 더 빨리 검사해드릴 수 있습니다."라고 말해준다면 더 낫지 않을까요. 한번은 연길 버스역에서 용정가는 버스표를 사려고 줄을 섰다. 근데, 길게 늘어선 줄은 줄어들 줄 몰랐다. 급한 몇몇 사람들이 앞에 가서 매표원에게 "표 주세요" 하니까, 매표원이 짜증난 표정으로 "不卖！"라고 퉁명스럽게 한마디 던집니다. 사람들은 서로 얼굴을 쳐다보며, "왜 표를 안팔지?" "글쎄..모르지.."라고 할뿐. 궁금한 사람이 한마디 더 물어봅니다. "그럼 언제 팔아요?" "몰라요, 기다려요"라고 할뿐입니다. 참, 억이 막힐 노릇이었습니다. 갑자기 왜 버스표를 팔지 않는다는 것이며, 또 팔지 않는다면, 어떤 사정이 있어서 이렇게 됐노라고 설명하면서 고객들의 양해를 구해야 할 판에 자기쪽에서 더 우쭐합니다. 결국 한참 기다리다 버스를 타게 되어 차장에게 물어보니, 지금 개인버스들이 파업을 하는 중이라고 했습니다. 참 한심한 서비스에 감탄만 나갈뿐이었습니다.  네 번째, R-Responsibility Statements. 책임을 지는 언어를 사용하라는 뜻입니다. 우리는 종종 이런 일을 겪습니다. 예를 들어 당신한테서 핸드폰을 사간 손님이 찾아와서 "며칠 전에 산 핸드폰의 밧데리가 너무 얇아서 다른 걸로 바꾸려고 하는데 혹시 여기 파는 게 있나요? "라고 했을 때, "미안합니다. 여기선 파는 것이 없습니다. "라고 대답한다. 이런 경우  "우리 여기에는 없지만, 제가 본사에 물어보고 다시 안내해 드리도록 하겠습니다. 잠시만 기다려주세요~"라고 한다면 훨씬 더 고객감동서비스를 실천하는 것이 되지 않을까요. 다섯 번째, M-Make it Neutral 중립을 지켜라. 처음 우리 회사를 방문한 고객이 금연구역인 복도에서 담배를 피웁니다. 그때 이를 발견한 직원은 어떻게 고객에게 말하는 것이 좋을까? "고객님, 여기는 금연구역입니다."라든가, "고객님, 여기서 담배를 피우지 마십시오."라고 한다면 그 고객은 여간만 불쾌한 것이 아니겠죠. 그보다는 "고객님, 흡연구역을 못찾으셨나 보군요. 제가 흡연구역을 안내해 드릴까요?"라고 하는 편이 더 낫지 않을까요?  CHARM이 우리에게 시사해주는 바와 같이 보다 상대방에게 부드럽고 친절한 말, 말, 말로써 우리의 서비스의 질을 얼마든지 한 단계 더 향상시킬 수 있을 것입니다. 그러나 서비스는 타이밍이 맞아야 하며 도가 지나치면 안되겠죠. 우리가 흔히 백화점 같은데 가보면, 미처 우리가 사고자 하는, 또는 흥미를 가지는 물건을 발견하기도 전에, 직원이 자꾸 옆에 붙어서 “손님, 뭘사시 겠어요?(你想买什么？)”를 연발한다면 그것만큼 부담스러운 것 또한 없을 것입니다. 좋은 서비스를 실천하려면 손님의 마음을 읽을 줄 알아야 합니다. 우선, 일정한 시간 동안 일정한 거리를 두고 서서 손님이 맘에 드는 물건을 충분히 둘러보도록 하고, 관심 갖는 상품에 대해 뭔가 더 원하는 정보를 알고 싶어 할 때, 바로 당신의 서비스를 보여줄 때가 될 것입니다. 즉, 친절하되 부담을 주지 않는 것. 그러나 뭐니뭐니해도 친절한 서비스를 실천함에 있어서 가장 핵심은 마음이 담겨져 있어야 하는 것이 아닐까요. 진정한 마음이 담겨져 있지 않는다면, 그저 겉도는 형식적인 서비스에 지나지 않을 것이다. 진심으로 웃는 웃음과 진심이 담긴 웃음은 파장이 다르다고 합니다. 진심이 담겨 있지 않은 서비스라면 고객과 공감을 불러일으킬 수 없을 것이며, 고객감동은 기대조차 할 수 없을 것이다.당신과 당신의 직원들은 어떤 말을 사용하고 있나요? CHARM(참)말을 사용하고 있나요? CHARM(참)말로써 고객감동 서비스를 해보는 것은 어떨까요?

현대경영은 지식을 적용하는 것 제1차 세계대전시기에 미국이, 제2차 세계대전이후 일본이 세계 경제 대국으로 부상한 진정한 원인은 어디에 있다고 생각하십니까? 그 해답은 “지식”에 있습니다. 즉, 지식이 곧 중요한 자원이라는 것을 인식하여야 합니다. 아직도 많은 사람들은 지식이라고 하면, 의례 학교에서 배우는 “죽은 글” 정도로 생각하시는 분들이 많다. 지식은 활용하기 위해 배우는 것이며 지식은 또 경험에서 나오기도 하다. 지식을 어떻게 적용하느냐에 따라 한 개인 또는 하나의 조직과 국가의 발전과 운명이 좌우된다. 유명한 경영학자 피터 드러커는 18세기 후반부터 20세기에 이르는 시대를 다음과 같은 세 단계로 분류하였다. 첫 번째(1780~1880)는 지식이 작업 도구, 제조 공정 그리고 제품에 적용된 산업혁명시기. 두 번째(1880~2차세계대전)는 지식이 작업에 적용되어 생산성 혁명을 일으킨 시기, 세 번째(제2차세계대전 이후)는 지식이 지식 그 자체에 적용되어 경영혁명을 일으킨 과정이다. 그는 지식혁명이 일어나는 이 지식사회를 “자본주의 이후의 사회”라고 칭하고 있다. 산업혁명에 대해서는 우리 모두 잘 알고 있다. 고능률의 새로운 기계가 만들어져 생산효율성을 높혀 주었다. 이어 새로운 기술의 발전은 거대한 생산성의 변화를 몰고 왔다. 여기에서 짚고 넘어가지 않을 수 없는 위대한 인물 한사람이 있다. 그가 바로 테일러(Taylor)이다. 그는 지식을 생산에 적용하여 생산능률을 대대적으로 제고하는데 기여를 한 사람이다. 테일러는 노동자들이 일하는 과정을 세분화하고 과학화하였다. 그는 작업분석에 따라 수행하면 작업능률을 상당히 제고할 수 있으며 따라서 생산성이 높아 짐에 따른 기업의 고수익창출과 함께 노동자들도 더 많은 임금을 가져갈 수 있게 되어 그들의 삶의 질을 향상시킬 수 있다고 생각하였다. 네일러가 지식을 작업에 적용하기 시작한지 몇 년 안되어 노동 생산성은 연간 3.5 내지 4%씩 향상되기 시작하였다. 반면 근로자들의 노동시간은 80년전에 비해 반 가까이 줄어들었다. 오늘날 미국, 독일, 일본, 한국 등 나라들에서의 생산성제고는 대부분 테일러의 과업연구결과라 하겠다. 테일러의 훈련방식을 도입한 국가들의 생산력은 거의 50배 가까이 증가하였다. 미국은 제1차세계대과 제2차세계대전 기간에 테일러의 훈련방식을 체계적으로 적용함으로써, 수개월만에 “일류 기술자”를 양성하였는바, 이는 미국이 전쟁에서 승리한 가장 큰 요인으로 작용하였다. 특히 2차대전 후, 일본이 폐허 속에 급속도로 경제발전을 이룩할 수 있은 것은 그들이 미국식 훈련기법과 경영방식을 받아들이고 적용한데 있다. 한국이 짧은 30여년만에 발달 국가 행열게 들어서게 된 것 역시 미국식 대학 교육과 경영방식을 도입한 공이 크다. 하지만 기술이 고도로 발달한 오늘날, 지식을 경영에 적용함에 있어서 이제는 자국의 현실에 적합한 방식으로 적용할 줄 아는 자가 승자가 될 것이라 생각한다. 지금까지 한국은 아직도 미국식 경영방식에서 헤어 나오지 못하고 너무나도 많이 의지하고 있다. 한국식 경영을 도입할 시급한 시점에 다다른 것 같다. 아니, 어쩌면 아주 시급한 상황이라는 생각이 들기도 한다. 80년대 일본 경제가 세계 제2위가 되자, 이에 놀란 미국을 비롯한 서방국가들에서도 분분히 일본식 경영기법을 배우려 들지 않았는가. 일본인들의 총명함이 바로여기에 있다. 베끼고, 적용하되, 자기틀에게 맞출 줄 안다는 것. 아무리 멋진 문짝이라도 문틀에 맞지 않으면 오래가지 못한다. 중국도 마찬가지이다. 그러나 적어도 중국은 이를 일찍 의식한 듯 싶다. 정치적 요소를 떠나, 중국은 중국특색의 사회주의 길을 걷겠다고 세상에 공표했다. 아직 발전단계에 있는 상태라, 모방이 더 많다. 그래서 중국을 짝퉁의 나라라고 하는 사람들도 많다. 물론, 지적재산권과 특허권을 남용하며 남의 것을 제멋대로 베끼는 것은 오늘날 부도덕한 것으로 인정되나, 이는 발전과정 중의 한 단계일 것이라 생각한다. 그리 생각하면 일본도 미국을 베끼던 시기가 있었고, 한국도 일본을 베끼던 시가가 있었다. 이를 정당화할 생각은 없다. 다만 지식을 적용함에 있어서 자기 것에 맞게 적용하는 것이 바람직하다는 것이다. 그래야만 가장 효과적이기 때문이다. 진정한 경영자는 지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람이다. 적극적으로 유용한 지식을 적용하라. 누가 더 지식을 잘 적용하냐에 따라 성공은 그리고 다가갈 것이다. 지식을 잘 적용하면 당신의 능율과 효과성을 높여줄 것이다. 따라서 기업의 수익도 제고 될 것이며, 근로자들의 삶도 윤택해질 것이다.

<조직문화의 꽃을 피우자>  바람직한 조직문화(2) 바람직한 조직문화(1)편에서 조직문화의 유형에 대해 중점적으로 다루었다. 오늘은 조직문화의 구성과 함께 왜 바람직한 문화가 필요한지, 그 형성 및 유지에 대해 알아보기로 한다.   일반적으로 음식점들은 직원들의 유동이 잦은 편이다. 즉, 이직률이 높다는 말이다. 2002년 14개의 해산물 음식점 체인을 갖고 있는 부바 검프(Bubba Gump Shrimp)에서는 단 한명의 일반 관리자도 나가지 않았다고 한다. 어떻게 그것이 가능했을까? 이 회사의 최고경영자 스콧 바넷(Scott Barnet)은 그것은 부바의 강한 문화 때문이라고 말했다. “우리는 사람이 중요하다고 생각합니다. 우리가 내리는 거의 모든 의사결정에는 사람에 대한 요소가 있습니다. 어떤 이들은 사람에 대해 구역질이 날 정도로 논의를 많이 한다고 할지도 모릅니다. 그러나 사람을 옳바른 위치에 놓은 것은 너무나 중요한 일입니다. 사람들은 누구나 존경받기를 원합니다. 우리는 직원들이 중요하다는 것을 느끼게 하려고 노력합니다. 만약 직원들이 자신들이 회사로 인해 뭔가를 얻는다고 생각하고, 원하는 것을 하며, 조직이 자기를 지지한다고 느낀다면.....오랜 기간 일하는 것은 아무런 문제가 되지 않습니다.”   바넷회장의 말을 들으면서, 나는 몇 년 전, 삼성에버랜드에서 일한 적이 있던 직원의 말을 떠올렸다. “입사하면, 먼저 교육을 하고, 몇 개월쯤 지나, 약간 업무에 싫증을 느낄까 하는 시점이면, 문화상품권, 자기개발교육의 기회 등 ‘쿠폰’을 제공해준단다. 그러면 거기에 넘어가게 돼있다.” 즉, 삼성전자는 언제 어떤 방식으로 직원들을 “달래줘야” 할지에 대해 너무나도 잘 파악하고 있으며, 교묘하게 그것을 실천하고 있다는 말이다. 누가 뭐래도 삼성은 한국 내 유일하게 노조(工会)가 없는 대기업이다.   오늘날 조직문화는 직원의 행동에 영향을 미치는 중요한 요소이라고 보고 있다. 서로 다른 조직은 그 문화 역시 다르기 때문에, 문화는 한 조직과 다른 조직을 구분 지어주는 기능을  한다. 따라서 특정된 한 조직의 문화 속에 있는 조직구성원들은 그들만의 정체성을 갖게 된다. 한 조직의 문화는 특정한 기준을 형성하며 조직구성원들이 이를 따르게 만든다. 즉, 신입사원은 회사의 규칙(암묵적 규칙까지 포함)을 배울 때까지 그 조직의 정식 구성원으로 받아들여지기 어렵다.   간단한 예를 들어 설명하면, 차를 싫어하고 커피를 좋아하는 창업자가 있다고 하자. 그는 직원들과 함께 하는 티타임에도 늘 커피를 주문한다. 처음에는 몇몇 신입직원들이 아무생각 없이 자신의 취향대로 차를 주문하여 마신다. 그러나 차츰, 과장 차장 등 자신의 상사들도 사장과 마찬가지로 항상 커피를 마신다는 것을 알게 된다. 한편, 그는 선배들로부터 사장이 커피매니아라는 것을 알게 되며 함께 그와 같이 커피를 마시면 좋아한다는 것을 알게 되었다. 또, 이 사장도 차를 마시는 사람만 보면, 차보다는 커피가 머리를 맑게 하여 업무에 도움이 된다고 설득한다. 그로부터 직원들은 그의 말을 믿든 안 믿든 상관없이 모두들 휴식시간이면 "우아하게" 커피를 홀짝거린다. 이처럼 상사는 직원들에게 끊임없이 자기의 생각을 주입시키며 조직은 시간이 지남에 따라 점차 강한 문화로 바뀌게 되는데, 이것은 하나의 역할 모델로 되어 직원들이 그런 행동을 받아들이게 된다. 관리자는 그의 철학에 따라 그에 적합한 직원들을 선발하고 그러한 철학을 유지하고자 할 것이다. 여기서 우리는 조직의 문화를 바람직한 문화로 만들어야 한다는 것에 주의해야 할 것이다. 자칫 위의 커피사례처럼 바람직하지 못한 문화가 형성될 수도 있다. 따라서 회사는 바람직한 문화를 형성하기에 노력하고 또 그런 이미지에 적합하고 그러한 문화를 유지할 만한 직원을 선발하는 것이 중요하다.   좀 더 체계적으로 조직문화를 구성하는 요소인 7S개념을 알아보기로 하자. ① 조직구성원들의 공유가치 ② 조직의 목표를 달성하기 위한 전략 ③ 조직의 전략 수행을 위한 적합한 조직구조 ④ 조직의 관리시스템(의사결정시스템, 보상제도, 기획, 조정, 통제시스템, 평가시스템 등) ⑤ 조직구성원과 그들의 능력, 동기 등 ⑥ 관리기술(하드웨어기술과 소프트웨어기술 포함) ⑦ 리더십 스타일   조직의 문화는 하루아침에 생겨나는 것이 아니다. 조직의 문화는 그 조직의 전통, 관습에 기초한다. 이는 또한 그들이 장기간에 걸쳐 시도해 왔던 일들로부터 얼마나 성공을 이루었느냐와 매우 밀접한 관계가 있다. 일반적으로 한 조직의 문화는 창업자의 영향을 많이 받는다. IKEA의 창업자 Ingvar Kamprad는 검소하고 열심히 일하는 스웨덴의 한 가난한 농장마을에서 자랐다. 그는 어릴 때의 경험으로부터 저렴하고, 기능적이고, 잘 설계된 가구들을 공급함으로써 사람들에게 더 나은 가정생활을 할 수 있게 도와주려는 비전을 갖고 회사를 설립하여 오늘날 30개 국가에 190여개의 점포를 운영하기에 이르렀다.   또 세계적인 컨설팅 그룹 맥킨지 사람들은 맥킨지를 제대로 이해하기 위해서는 고객지상주의부터 이해해야 한다고 입을 모으는데 그 뒤를 끝까지 추적해 올라가게 되면 올해로 92세가 되는 마빈 바워氏를 만나게 된다. 1930년대 초반 그는 시카고 대학의 경영학 교수 제임스 오스카 맥킨지의 제안을 받고 뉴욕에서 5명의 동료와 함께 당시로는 매우 생소한 컨설팅 사업을 시작했다. 바워氏는 회사의 철학과 원칙 그리고 기품을 정립하는데 주력했다. ‘►맥킨지의 컨설턴트는 회사의 이익보다 고객의 이익을 우선시한다. ►고객에 관한 어떠한 일도 외부에 발설하지 않는다. ►고객의 의견이 옳지 않다고 생각되면 이를 바로잡아 주고 언제든지 진실을 말한다. ►자신이 감당할 수 없는 일은 아예 맡지 않는다.’ 등등이 그것이다. 맥킨지에서 고객 기밀누설은 사표로 이어진다. 또 컨설팅業은 노하우(knowhow)와 지식 그리고 지혜를 파는 사업인 만큼 값을 깎아 주는 행위를 엄금했다. 하얀 와이셔츠와 긴 양말 그리고 검은 구두는 맥킨지 사람들이라면 누구나 따라야 하는 의복수칙이었으며 60년대 초반까지 남성이라면 반드시 중절모를 써야 했다. 고객의 기밀과 사활이 달린 이해관계를 다루는 컨설팅업의 특성상, 고객으로부터의 신뢰확보가 곧 회사의 이익과 직결된다는 점을 통찰했던 것이다. 그로 인한 이 같은 철학과 경영이념은 오늘날까지 맥킨지의 문화를 형성하고 이어가고 있다.   그러면 어떻게 하면 바람직한 문화를 만들 수 있을까? 문화는 일단 형성되면 강력한 응집력을 가지게 된다. 문화는 일반적으로 조직의 선발, 훈련, 최고경영자의 행동과 성과평가 및 직원들이 조직문화에 적응하는 사회화과정 등을 통해 유지된다. 문화가 조직에 스며드는 가장 강력한 방법은 창업자의 전설 같은 이야기, 社歌부르기, 복장(uniform)과 같은 행사의식이나 통일된 행동, 그리고 상징적 물건, 언어 등을 통해 이루어진다. 예를 들면, 나이키의 공동창업자였던 빌 바우먼이 더 좋은 운동화를 만들기 위해 고무를 녹인 물을 자기 부인의 와플기계에 부었다는 이야기, 창업자 샘 월튼에 의해 시작된 월마트의 社歌부르기, 맥킨지의 검은색 정장, 알코아 본사의 칸막이로만 된, 평등을 의미하는  개방된 구조, 보잉항공사의 직원들이 자주 사용하는 BOLD(보잉온라인자료), SLO(서비스 수준목표) 등 그들만의 언어 등이다.   그렇다면, 이제 당신은 당신의 기업 또는 조직의 문화를 한번 다시 짚어 볼 필요가 있을 것이다. 과연 우리의 조직에는 어떤 문화가 존재하고 있는지, 그 가운데 바람직한 것은 어떤 것이고, 바람직하지 않은 것은 또 어떤 것들인지....과감한 문화의 구조조정을 해볼 필요가 있지 않을까?  그리고, 당신의 기업에 바람직한 문화를 형성하기 위해 경영자인 당신은 어떻게 해야 할까? 새롭고 참신한, 그리고 바람직한 문화를 만들어 당신의 회사를 신바람 나는 조직으로 만들어보는 것이 어떨까요?

<조직문화의 꽃을 피우자>  바람직한 조직문화(1)   한 민족, 한 가문에 문화가 존재하듯이, 기업에도 그 조직만의 독특한 문화가 존재한다.  조직문화란 구성원들의 사고와 행동을 지배하는 공유 가치(Shared Value)이다. 조직문화의 특성들을 살펴보면: 1. 혁신과 위험 선호. 직원들이 혁신적이고 위험을 감수하고자 하는 정도    를 말한다. 2. 세부 사항에 대한 주의. 직원들이 정확성과 분석에 강하며 세부 사항    에 대한 주의를 보이는 정도를 말한다. 3. 결과지향. 경영진이 기술이나 절차보다는 일의 결과에 더 집중하는 정    도를 말한다. 4. 인간중심지향. 경영진의 의사결정이 업무의 성과나 조직 구성원에 미    치는 여향을 고려하는 정도 5. 팀지향. 작업 활동이 개인보다 팀 위주로 조직되는 정도를 말한다. 6. 공격성. 구성원들이 화목하게 지내기보다는 공격적이고 경쟁적으로    되는 정도를 말한다. 7. 안정성. 조직의 활동이 성장보다는 현상 유지를 강조하는 정도를 말한    다.   조직문화는 또한 획일적이지 않다. 그럼 문화의 유형들을 크게 세 가지 차원으로 살펴보자. 1. 기업 내부의 안정과 외부의 변화를 고려한 문화유형:  - 가족형 문화: 조직의 안정에 역점을 두면서, 직원에 대한 보살핌과 고객만족에 전력을 다하는 기업, 이런 유형의 기업들에 적합한 관리자는 조업자(스승), 조력자, 가부장형이다.  - 계층적문화: 조직내부의 유지, 안정과 통제에 전력하는 조직. 이 같은 조직은 대단히 공식화 되어 있다. 이런 유형의 조직에 적합한 관리자는 감독자, 조정자, 편성자, 경영능률전문가가 적합하다. - 혁신형 문화: 고도의 역동적이고 창조적이며 개성을 지닌 외부 지향적인 조직이다. 이러한 기업에 적합한 관리자유형은 기업가적 혁신주의자, 모험적 업무수행자이다. - 마케팅형 문화: 안정과 통제의 필요성과 더불어 외부 지향적 및 성과지향적인 조직이다. 주 관심은 업무목표의 달성에 있으며 기업의 분위기는 경쟁적이고, 목표 지향적이다. 이 유형의 기업에 적합한 관리자는 경쟁자이면서 생산자, 그리고 정력적 업무추진자이다(배종태, 1997).   최근에는 강한 문화와 약한 문화를 구별하는 것이 주목받고 있다. 강한 문화는 조직의 핵심가치가 더 강조되고 더 널리 공유되는 문화이다. 문화는 더 많은 조직구성원들이 조직의 핵심가치를 받아들이고 그 가치에 대해 더 많이 헌신할 때 더욱 강해진다. 이러한 강한 문화는 조직 구성원들의 행동에 큰 영향을 미친다. 강한 문화의 결과물 중의 하나는 낮은 이직률이다. 강한 문화로써 조직은 응집력, 충성심, 조직에 대한 헌신을 높일수 있으며 따라서 조직을 떠나려는 성향을 낮추어 준다. 하지만 강한 문화는 부정적 역기능을 낳기도 한다. 첫째, 강한 문화는 변화에 대한 장벽이 높다. 환경이 급속히 변할 때 조직은 장기간 정착된 강한 문화를 변화시키려 하지 않거나 변화하기 힘들어 한다. 왜냐면 일관적인 행동과 공식화는 환경이 안정적일 때 조직의 자산이지만, 환경이 급변하는 상황하에서는 오히려 거추장스러운 짐이 될 수도 있다. 둘째, 다양성에 대한 장벽이 크다. 인종, 나이, 성별, 장애 등 다양한 요소들로 인한 모순이 발생한다. 강한 문화를 가진 조직은 신입사원이 조직의 가치와 문화를 받아들이기를 바라며 은근히 압력을 가한다. 셋째, 인수합병에서의 두 기업 간 문화차이로 혼란을 겪는다. 인수합병은 시장 확장, 제품설비, 재무적인 측면에서는 유리하더라도 두 기업의 문화가 잘 융화되지 못하면 큰 화를 불러올 수 도 있다.  최근 중국에 인수된 한국의 쌍용자동차 중국 측 간의 모순이 이를 증명한다.   문화에는 또 그 조직  또는 기업의 문화와 그가 소속되어 있는 국가의 문화를 고려해야 하는데, 이 두 가지 문화 가운데 어느 문화가 더 크게 영향을 미칠까. 연구에 의하면, 국가문화가 조직문화보다 종업원들에게 더 큰 영향을 미친다고 한다. 따라서 다국적 기업은 직원 설발을 할 때, 전형적인 자기 나라 국민이 아니더라도 회사의 지배적인 문화에 적합한 지원자를 채용하는 것이 더 바람직하다. 예를 들면, 영국의 한 다국적 기업에서 이탈리아 지사의 직원을 채용할 때, “전형적인 이탈리아 인을 채용하기보다는 자기 회사의 문화에 더 접근하는 이탈리아인을 채용하는 것에 더 관심을 가져야 한다는 것이다(stephen p. robbins 저, 조직행위론, 2006).   당신의 조직 또는 기업에는 어떤 문화가 존재하고 있는가? 그렇다면 당신은 그러한 문화에 적합한 관리자 유형인가요? 경영자(CEO)인 당신은 그러한 문화의 형성에 어떤 역할을 하고 있는가요? 당신의 조직은 과연 바람직한 문화를 갖고 있는가? 변화가 필요한가?   1993년 이건희 삼성 회장이 삼성그룹의 지휘봉을 잡고 신경영을 시작하면서 설파한 ‘메기론’, 그는 거대한 삼성그룹에 위기의식을 불러일으키고 혁신을 촉구했다. 심지어 그가 했던 이 유명한 말을 다시한번 새겨보자. “마누라와 자식 빼곤 다 바꿔라!”   최근에는 또 한국 굴지의 강철그룹인 포스코가세계 최고 수준의 일하는 방식과 문화를 만들어 나가겠다고 밝혔다(2007-05-17). 이구택회장은 “우리들이 같이 이뤄 나가야 할 꿈은 양적·질적으로 포스코를 세계 최고의 기업을 만들겠다는 것이고, 이는 세계 최고의 일하는 방식과 문화 없이는 불가능하다”며 “이런 조직문화를 만드는 것이야말로 큰 혁신이라고 생각한다”고 강조했다. 그는 또 “물이 99도까지는 여전히 물일뿐이다. 물이 100도에 도달해야 비로소 기화하듯 마지막 1도를 위해 다 함께 노력하자”는 멋진 말을 하기도 했다.

   [자기개발편3]나만의 브랜드를 만들어라                                                                           심춘화브랜드 하면, 대부분 사람들은 어느 회사의 대표적 이미지나 기호, 문자, 또는 그것을 대표하는 색깔, 등을 떠올릴 것이다.  요즘 우리가 사는 세상에는 분야별로 각종 다양한 브랜드가 넘쳐 난다. 아래 당신이 아는 대로 적어보기 바란다.   * 당신은 몇 개의 브랜드들을 알고 있는가? (     )개 * 분야별로, 알고 있는 브랜드 명을 적어보라.     의류:                                                                      식품:     컴퓨터:                                                                핸드폰:     운동기구:                                                             화장품:     가방 및 악세사리:                                                     기타: 우리는 일상생활에서 옷을 살 때나, 식품을 구입할 때, 또는 기타 어떤 물건을 살 때 브랜드를 중요시 한다. 따라서 소비자들은 이런 브랜드를 신뢰하고 브랜드가 있는 명품을 사기를 선호한다.   하지만 제품뿐만 아니라 변화가 주도하는 오늘의 세상에서 이제 브랜드는 그것을 훨씬 초월하고 있다. 심지어 한 사람의 개성이나, 그의 강점, 그의 이미지(형상)을 포괄적으로 나타내고 있으며 전문브랜드라는 용어로서 한 개인의 가치를 평가하는 수단으로 이용되기도 한다. 때문에 우리는 개인의 가치를 부각시키기 위해 자신만의 브랜드를 만들어야 한다.   그렇다면 나만의 훌륭한 브랜드를 만들기 위해서는 어떻게 하면 될까? 우선 아래의 몇가지 방법을 시도해 볼 수 있다. 첫째, 자신의 능력을 정확히 평가하고, 부단히 개발하라. 둘째, 자신을 차별화하라. 셋째, 가치관을 뚜렷이 하고 신뢰를 쌓아라. 넷째, 자신의 네트워크를 개발하고 적극 활용하라. 다섯째, 적극적으로 자신을 PR하라. 여섯째, 지속적으로 검토하고 업그레이드 하라.   개인의 브랜드는 하루아침에 만들어지는 것이 아니다. 오랜 기간 동안 염두에 두면서 노력하고 만들어가야 한다.  최근 개인 브랜드가치에 대한 연구조사결과 가운데 몇 개 흥미로운 예를 보기로 하자.     일본 프로야구 요미우리 자이언츠의 이승엽 선수와 가수 비, 이효리가 가장 높은 브랜드 가치를 지니고 있는 것으로 조사됐다. 산업정책연구원(이사장 신철호)은 28일 전국의 20∼60대 소비자 1000여명을 대상으로 실시한 '가장 먼저 떠오르는 브랜드'(TOM;Top of Mind) 설문조사 결과 남자 운동선수 부문에서 이승엽이 축구선수 박지성을 제치고 3년 만에 1위에 올랐으며, 비와 이효리는 각각 남녀가수 부문에서 3년과 2년 연속 1위를 기록했다고 밝혔다. 여자 운동선수 부문에서는 박세리가 4년 연속 1위를 차지했다. 남녀 배우 부문에서는 장동건과 이영애,남자 개그맨 부문에서는 유재석이 2년 연속 1위에 올랐다. 이 밖에 상품 브랜드로는 '애니콜'과 '웅진코웨이''신라면''서울우유''2080치약' 등이 4년 연속 1위에 올랐다. 2003년부터 슈퍼브랜드를 선정,발표해 온 산업정책연구원은 29일 서울종합과학대학원에서 '코리아 브랜드 컨퍼런스 2006'행사를 열고 부문별 1위 제품과 개인에게 '슈퍼 브랜드'를 시상할 예정이다. [출처: 한국경제 2006-11-28 최규술 기자]   스타 연예인, 스타 정치인, 스타 방송인 등 우리 사회 전 영역에 '유명도' 그 자체가 자신이 몸담는 조직의 가치를 뛰어 넘는 경우가 많아지고 있다. 일본에서 활약 중인 인기가수 보아의 가치는 2,000억원. 배용준의 가치는 1조 4,700억원을 웃돈다는 외신 보도는 대표적인 사례다. 연예인 외에도 한 나라의 대통령, 한 분야의 전문가 등 유명인들도 모두 개인의 브랜드 가치가 높다고 할 수 있다. 대표적 인물로, 한국의 이건희, 안철수, 공병호, 구본형 등 인물들을 들 수 있다. 그들은 모두 자신만의 브랜드를 갖고 있는 사람들로서, 그들의 이름은 많은 사람들에게 알려져 있고, 그들 또한 자신의 이름으로 브랜드화 시킴으로써 자신의 가치를 높이고 있다.     요즘처럼 불확실성이 고조되고 있는 시대에, 평생직장의 개념이 점점 희박해지고, 따라서 이럴 때 일수록 자신만의 브랜드의 중요성은 더욱더 부각된다.   이제 우리는 자신이 곧 브랜드임을 명기해야 한다. 그리고 자신의 브랜드는 곧 자기 스스로가 만들어 간다는 것도 기억해야 할 것이다. 개인적으로 바램이 있다면, 10년 뒤, 우리 조선족사회에서도 중국 나아가 전 세계 유명브랜드기업이 등장하기를 바라며, 따라서 세계적인 조선족기업가가 나타나기를 바란다. 구체적으로, 우리의 맥주, 우리의 담배, 우리의 패션, 우리의 전통식품 등 제품가운데서 중국국내 브랜드 나아가 세계적인 브랜드가 창출되기를 간절히 바란다.   우리는 한 조직에 속해 있다면, 그 조직 내에서 자신의 브랜드를 구축할 수 있으며, 또 가족 내에서도 자신의 브랜드를 만들 수 있다. 또 자신을 사회적인 1인 브랜드로 PR하여 자신만의 브랜드를 창출해 내는 사람들도 늘고 있다.   당신은 당신만의 브랜드를 갖고 있는가? 만일 없다면, 당신의 원하는 브랜드는 무엇인가 생각해보고, 빨리 정하도록 해라. 또 만일 갖고 있다면, 당신의 브랜드 가치는 얼마나 될까? 당신의 현재의 브랜드 가치를 높이기 위해서는 어떤 방안을 만들 수 있을가?   당신의 이름에 값을 매겨보라!