기업을 성공시키기 위한 열쇠 1

첫째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라.

둘째, 명성을 쌓아라.

셋째, 기업에 변함없는 가치를 부여하라.

넷째, 기업의 문화를 창조하라.

다섯째, 끊임없이 환경의 변화에 민감해져라.

여섯째, 끊임없이 실천하라.

오늘은 “첫 번째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라“라는 주제로 이야기해 봅시다.

미국에서 “돈이 필요하면 은행에 가지만, CEO가 필요하면 GE에 가라”는 말이 있다. 제너럴일렉트로닉스(GE)는 글로벌 기업의 최고경영자(CEO)를 가장 많이 배출한 회사로 알려져 있다. 때문에 GE는 ‘글로벌 인재사관학교’로 불린다. 이러한 배경에는 인재 발굴과 육성을 기업 경영의 핵심으로 여긴 잭 웰치 전 회장의 경영철학이 뒷받침 되어 있다. 한국에서 GE와 같은 CEO급 인재 양성소를 꼽으라면 역시 삼성이다. 10년전만해도 삼성은 일본과 기타 세계유명기업을 찾아다니며 몸 낮추고 벤치마킹(모방)을 했다. 하지만 오늘날 소니, 도요타 등 세계적 명성을 가진 기업들마저도 삼성의 인재경영을 배우고 있다. 그렇다면 삼성의 인재경영의 비밀은 무엇일까? 첫 번째 주제를 우리는 삼성의 인재경영을 통해 배워보기로 하자.

 삼성 인재경영의 십계명:

첫째, 사장은 인재 채용에 목숨을 걸어라.

둘째, 인재가 없다고 탓하지 말고 키워라.

셋째, 경쟁을 통한 성과주의 조직문화를 구축하라.

넷째, 시스템에 의한 경영을 하라.

다섯째, 순혈주의를 타파하라.

여섯째, 조직을 파괴하라.

일곱째, 사람은 교육으로 변화시켜라.

여덟째, 인재경영을 기업의 사활로 삼아라.

아홉째, 목표의식이 분명한 기업문화를 만들어라.

열 번째, 입구와 출구를 동시에 관리하라.

첫째, 사장은 인재 채용에 목숨을 걸어라.

오늘날 경영에 있어서 가장 중요한 자원은 인적자원을 꼽는다. 즉, 이제는 인재전쟁의 이 시대가 온 것이다. 어느 기업이 더 뛰어난 역량을 지닌 인재를 갖고 있느냐에 따라서 기업의 성패가 좌우된다고 해도 과언이 아니다. 때문에 기업의 최고경영자들은 인재에 목숨 걸지 않으면 이 싸움에서 절대 승리할 수 없다. 기업은 인재에 대한 기준을 명확히 하고 신입사원이든 경력직 인재든 어떤 무기를 가지고 어디서 약탈(?)해 올 것인지 그 전략을 기업주가 직접 고민하지 않으면 안 된다. 적당히 뽑아 적당히 가르치면 어느 정도는 써먹을 수 있다고 낙관하지 말고, 장기적으로 기업의 사활을 책임질 보험을 미리 준비한다는 생각으로 철저하게 준비하라. 삼성은 세계 일류의 인재를 스카웃하기 위하여 인재 스카우트 전담팀인 IRO(International Recruit Office) 등을 조직하고 핵심인재구하기에 열을 올리고 있다. 이러한 행동은 ‘인재제일’이라는 단어를 사훈으로 정한 삼성의 전 회장인 이병철 회장에 이어 그의 아들 이건희 회장의 “천재경영론”에 바탕을 둔다. 2003년 6월 이건희 회장은 이른바 “천재경영”을 선언하였다. 그는 천재급 인재 한 사람이 새로운 발명을 통해 수백, 수천 명의 일을 대신 해줄 것이라 확신하면서, 그 대표적인 예로 미국의 빌 게이츠를 꼽았다. 이건희 회장의 천재경영론은, 일본이나 미국보다 땅도 좁고 시장도 작으며 자본도 적은 한국이 경쟁력을 가질 수 있는 것은 오직 ‘천재 키우기’밖에 없다는 생각에서 나온 것이다.

둘째, 인재가 없다고 탓하지 말고 키워라.

좋은 인재를 외부에서 구해오는 것도 중요하지만 내부인재 발굴 역시 매우 중요하다. ‘등잔 밑이 어둡다’는 우를 범하지 않기 위해 혹시 우리 기업의 기업문화나 시스템이 ‘인재가 활개를 펼 수 있는 터전’이 돼주지 못하는 것은 아닌지 점검하고 또 점검하라. 이 토대가 닦여 있지 않고서는 아무리 천재급 인재를 데려와도 제대로 활용할 수 없게 된다.

셋째, 경쟁을 통한 성과주의 조직문화를 구축하라.

인재가 성과를 발휘하는 곳은 현장이며, 현장의 치열한 문화를 만드는 것은 연공서열식 줄서기가 없어진 철저한 능력위주의 경쟁환경이다. 맹수가 많은 정글의 초식동물들이 빠른 몸집을 유지하는 것과 같은 원리다. 이것을 또 메기론이라고도 표현한다. 즉, 미꾸라지 양식장에 미꾸라지를 잡아먹는 메기를 함께 넣으니 미꾸라지가 더 활력이 있고 질이 더 좋아지더라는 것이다.

넷째, 시스템에 의한 경영을 하라.

사람이 들거나 떠나도 언제나 항상 상시적으로 유지되는 시스템이 바로 지속적인 경쟁력의 원천이다. 히딩크는 선수들의 능력을 다원화하여, 언제나 누구든지 비운 자리를 다른 팀원이 메울수 있도록 했다. 생면부지의 인재를 현재의 조직에 녹아들게 하고 최대의 성과를 유지하면서도 모럴 헤저드(Moral hazard, 도덕적 해이로 해석된다. 윤리적으로나 법적으로 자신이 해야 할 최선의 의무를 다하지 않는 행위) 에 빠지지 않게 하는 것이 바로 시스템이다. 의사결정, 집행, 평가, 보상, 견제 등 각각이 기업 활동의 투명한 프로세스로 정착되도록 하는 것 역시 인재전쟁 시대의 필수적 요소다.

다섯째, 순혈주의를 타파하라.

창업공신, 공채 출신의 적자만을 우대하고 다른 세력이 침투될 여지를 주지 않는 것이 우리 기업들의 특징 중 하나다. 인재전쟁에서 승리하려면 국경에 대한 한계조차도 없어야 하는데, 하물며 이런 구태의연한 관점이 글로벌 시대에 경쟁력을 가질 리 만무하다. 하루 빨리 순혈주의와 결별하라.

여섯째, 조직을 파괴하라.

흰 고양이든 검은 고양이든 쥐를 잘 잡는 고양이가 최고다. 등소평의 지론, 여기에도 적용된다. 철저하게 능력 중심성과 중심의 인사제도를 단행하고, 통제와 간섭 중심으로 움직이는 ‘관리조직’ 역시 위상과 역할을 완전히 바꾸어 현업을 지원하는 구조로 개편해야 한다.

일곱째, 사람은 교육으로 변화시켜라.

현업에서의 업무 노하우와 함께 지속적인 성장을 견인해줄 강도 높은 교육이 필요하다. 직원 모두가 해당 분야의 전문가로 되도록 만든다. 심지어 어떤 분야는 직원이 직접 강연을 하거나 책 집필이 가능할 정도로까지 키운다. 일본 산요의 최고 경영자인 이우에 사토시 회장이 삼성인력개발원의 시설과 교육 프로그램에 대한 소개를 듣고 내뱉은 첫마디는 “우리가 진 이유를 알겠다” 였다고 한다. 6개월간 진행되는 강도 높은 신입사원교육과 직급별 교육, 직원들 평생 학습 개념을 도입한 각종 외국어와 마케팅, 재무, 회계, 인사 등 경영관리부문, 반도체, 정보통신 등 기술부문, 정보기술(IT), 그 외에도 예절교육, 한자 교육 등 무려 1000여개에 달하는 온. 오프라인 교육을 실시하고 있다. 그러한 배울 것 많은 기업에 인재들이 줄을 서게 되는 것도 불을 보듯 자명한 일이다.

여덟째, 인재경영을 기업의 사활로 삼아라.

짐 콜린스가《Good to Great》에서 강조했듯이 “위대한 기업은 시장이나 기술, 상품에서 성장 동력을 찾지 않는다. 그 모든 것 위의 단 한 가지, 우수한 사람들을 확보하고 붙들어놓는 능력으로부터 찾는다.” 변화와 회사의 경쟁력은 인재에 의해서 창출된다는 것을 명심하고, 전사적으로‘인재’에 올인하고 ‘인재’육성에 걸림돌이 되는 불필요인력은 과감히 제거하겠다는 자세로 무장해야 한다.

아홉째, 목표의식이 분명한 기업문화를 만들어라.

장기적인 비전을 가진 회사는 조직 구성원들을 마치 종교단체의 신자처럼 그 목표에 미치게 만든다. 이것은 세계 초일류기업들의 공통된 특징이다. 그 비전이 가슴 뛰는 것일수록

조직에 몰입하고 충성하는 광신도들은 더 많아질 것이다.

소니 코리아의 비전은 “일하기 좋은 회자, 일할만한 회사”를 지향하는 것이다. “바른 일을 해라”는 이 단순한 슬로건이 바로 P&G의 기업문화이다. 모토로라에는 “변하지 않는 것”과 “변하는 것”이 있는데, 변하지 않는 것은 창업자 폴 갈빈의 “인간가치 중심”의 경영이념이다. 마이크로 소프트사의 비전은 “모든 사무실과 모든 가정에 컴퓨터를!”, “손 끝에 정보를!”, 즉 디지털 신경체계화를 구축하 것이다. 유명한 "HP Way"는 조직의 가치관과 회사목표 및 전략과 실행을 합한 것으로, 가치관에는 신뢰와 존중, 성취와 기여, 정직, 팀웍, 융통성과 창의성이 포함되며, 회사의 목표에는 이익, 고객, 사업영역, 성장, 종업원, 조직, 사회적 책임 등이 포함되며, 전략 및 실행에는 현장에서의 커뮤니케이션 관리, 개인과 조직의 목표 공유, 자유로운 의사표출, 전반적인 품질 관리, 열린 커뮤니케이션 등이 있다. 또 필립스에도 필립스웨이라는 것이 있는데, 모든 사원이 갖고 다니기 편리하게 작은 카드에 새겨넣고 신입사원이 들어오면 가장 먼저 이것을 건네준다고 한다. 필립스 웨이에는 우리는 고객을 즐겁게 한다, 우리는 인간 그 자체를 소중한 자원으로 여긴다, 모든 업무에 품질과 최상을 추구한다, 자산관리로 최고의 수익을 달성한다, 모든 직원에게 기업가정신을 불어넣어준다 등 내용이 포함되고 또 HR Credo에는 모든 직원은 자기 일을 잘 하기를 원한다(동기부여). 모든 직원은 자기의 기본 역할을 가지고 있으며, 다른 누구보다도 자기 일을 잘 할 수 있는 방법을 안다(명확한 역할분담과 전문화“, 잘된 업무실적은 자신의 책임감으로부터 나온다(강한 책임감), 직원 스스로가 자신의 책임감을 발휘하고자 할 때, 우리는 직원을 믿고 협조하여 주고, 존중해 주어야 한다(조직의 지원), 사람은 허심탄회한 쌍방의 대화를 통해서 동기부여가 된다(원활한 커뮤니케이션) 등이 포함된다.

열 번째, 입구와 출구를 동시에 관리하라.

기업이 인재로부터 환영 받을 수 있는 조건 중 큰 요인은 기업이미지이며, 기업이미지를 잘 관리하기 위해서는 떠나 보낼 때 지혜롭게 처신해야 한다. 우수한 인재는 자꾸만 채우고

그렇지 못한 사람은 자꾸 하차시키되 그 과정에서 잡음이 나서는 안 된다. 장기적으로 지혜로운 출구 관리 역시 필수적인 관리대상이며 투자임을 명심하자. 삼성에 거의 일생을 바친 임원들에게 나가서 자회사를 운영하도록 기회를 주기도 한다.