어느 박사학위 논문에 다음과 같은 실험에 대한 이야기가 있었습니다. 두 집단으로 나누고, 먼저 실험집단에게 100개의 상식문제를 컴퓨터 모니터에 한문제씩 제시하여 풀게 하였습니다. 객관식 한 문제의 답을 쓰고 나면 다음 문제가 나옵니다. 피실험자들이 50개문제를 풀고나면 모니터에는 "귀하는 현재 50문제 중 **문제를 맞추었습니다."라는 사인이 한번 나옵니다. 그러나 다른 한 집단 즉 통제집단에게는 같은 방식으로 같은 문제들을 풀게 하였으나 중간에 자기가 몇문제를 맞추었는지를 전혀 알려주지 않았습니다. 그렇다면 실험집단과 통제집단 중 어느쪽의 점수가 더 높았을까요? 당연히 중간에 점수를 한번 알려준 실험집단이 높았습니다. 그들은 50문제를 풀고나서 중간 점수를 보았기 때문에 다음 50개문제는 더 잘해보려고 더욱 신중하게 풀었기때문입니다. 하지만 통제집단은 중간 점수도 모르고 그저 지루하에 100문제를 풀었으므로 점수가 낮았습니다.

    우의 실험에서 우리는 중간 소통이 얼마나 중요하고 필요한지를 알수 있습니다.

    하지만 우리는 왕왕 부하에게 일을 시킬 때, 왜서 이일을 해야 하는지를 명확히 설명하지 않습니다. 아마 관리자인 당신은 부하가 알아서 잘 해주는 똑똑이라고 생각하나 봅니다. 그런데 왜 당신은 늘 부하가 내 마음같이 못해주는 무능력자라고 말하냐고요? 늘 좋은 직원이 없다고 푸념한는 사람은 누구였지요?  잊지 마세요, 적어도 현재는 당신이 "똑똑한"  관리자이고 그는 "덜 똑똑한" 부하라는것을. 회사의 발전방향과 전략을 부하들에게 알려주어 공유시키지 않고, 일의 목적을 모르고 그들이 알아서들 일을 잘 처리해 주기를 바란다면 부하들은 얼마나 답답하겠습니까. 그렇다면 그 잘못은 관리자인 당신에게 있는것입니다.

    그러므로 당신이 만일 좋은 관리자가 되려면, 또 부하가 일을 제대로 잘 해주기를 바란다면, 먼저 부하와 소통하십시오. 왜서 이 일을 해야 하는지(목적), 또 왜서 잘 해야 하는지(중요성) , 어떻게 해야  하는것인지(방법), 어떤 결과가 좋은 결과인지(결과의 기준)를 명확히 알려주십시오. 그러면 당신은 부하에게 실망하는 일이 훨씬 적어질 것입니다.

    또 부하의 입장에서 관리자가 일을 시킬 때 명확하게 시켜줘서 불필요한 고민을 하지 않아서 좋고, 시간을 랑비하지 않게 되어 또 좋고, 일을 그릇되게 처리할까봐 걱정하다 "에이, 될대로 되라지"하는 꼴이 없어져 좋고, 실수로 인한 비용부담이 없어져서 좋습니다. 부하는 이렇게 솔직하게 친절하게 잘 알려주는 관리자가 참으로 고맙고, 존경스러울 것입니다. 더욱 좋은 좋은 것은 이같은 소통으로 부하는 관리자가 나를 믿어주고 나를 잘 대해준다는 생각을 하게 됩니다.  이제 부하들은 적극성이 살아나요. 믿어주고 잘해주니 열정이 날 수밖에. 회사에 활기가 돌고, 좋은 아이디어도 막 낼겁니다.

    CEO인 당신부터 부하들과 소통을 잘 한다면, 회사의 전체 분위기가 소통하는 분위기로 바뀔 것이고, 밑의 관리자들도 직원들과 소통을 하게 될 것입니다.

    소통의 의지와 자루는 당신이 쥐고 있습니다. 당신의 자그마한 노력이 직원들의 사기를 돋구고, 이직율을 낮추게 될것이며, 회사의 성과를 높이게 될것입니다.

    오늘도 적극 소통하루가 됩시다!