Balanced Scorecard Collaborative의 타이스 이사는 BSC의 성공적인 도입을 위해 무엇보다 중요한 것은 최고경영층에게 그 가치를 이해시키고 관심을 이끌어 내는 것과 변화관리에 보다 많은 노력을 기울이는 것이라고 설명한다.

 1990년 데이빗 노튼과 로버트 캐플런이 미래조직에서의 성과측정을 테마로 연구를 시작할 때만 해도 BSC는 우리에게 낯설었다. 노튼과 캐플런은 92년 연구결과를 모아 ‘Balanced Scorecard - 성과를 이끌어 내는 측정방법’이라는 보고서를 발표했다. 10년이 지났지만 사실 BSC는 여전히 우리에게 익숙치 않다. 하지만 BSC가 목표로 하고 있는 지향점은 매우 단순하다. 어떻게 하면 보다 전략적으로 조직을 운영할 수 있을 것인가 하는 것이 BSC가 내포하고 있는 중요한 화두이다. BSC는 전략적으로 기업을 운영케 하는 도구이자 철학인 것이다.

  BSC는 예전처럼 재무성과에만 의지해 조직을 운영하던 것에서 벗어나 다양한 관점(재무, 고객, 프로세스, 학습/성장)에서 기업을 전략적으로 항해 하도록 도와준다. 이미 많은 선진 기업들은 BSC를 도입해 상당한 성과를 올리고 있다. ABB, CIGNA P&C, National Reconnaissance Office, Wells Fargo Bank, Mobil USM&R, Hilton Hotels, City of Charlotte, UPS 등은 BSC를 통해 상당한 성과를 올린 기업 중 일부이다. 국내에서도 제조(하이닉스반도체, 포스코, LG필립스LCD, 한국타이어), 통신(SK텔레콤, LG텔레콤, KT), 금융(조흥은행, LG화재, 교보생명) 등 다양한 산업에 걸쳐 BSC가 도입되고 있다. 아울러 최근에는 정통부 우정사업본부, 석유개발공사, 연세의료원, 성모병원, 영남대, 한국원자력안전기술 원 등 공공/의료/교육 분야로 확산되고 있는 추세이다.

  BSC가 각광 받는 이유

  최근 BSC 교육 및 컨설팅 회사인 Balanced Scorecard Collaborative의 매튜 타이스 이사가 한국의 갈렙ABC(통합경영 컨설팅회사)와 affiliate 체결을 협의할 목적으로 방한했다. Balanced Scorecard Collaborative사는 BSC 개념을 창안해 낸 데이빗 노튼과 로버트 캐플런 박사가 직접 세운 회사로써 BSC에 대한 교육, 컨설팅, 리서치 서비스를 제공하고 있다.

  타이스 이사는 BSC의 성공적인 도입을 위해 무엇보다 중요한 것은 최고경영층에게 그 가치를 이해시키고 관심을 이끌어 내는 것과 변화관리에 보다 많은 노력을 기울이는 것이라고 설명했다. 아울러 그는 한국 기업들 사이에서 BSC가 많은 관심을 끌고 있는 이유로 성과 창출에 대한 압력의 증가, 보다 나은 기업 지배구조에 대한 압력 증대, 글로벌 경쟁의 심화 등을 지적했다. BSC가 이러한 여러 가지 문제를 풀 수 있는 실마리를 제공할 수 있기 때문에 기업들의 관심이 높아지고 있다는 것이다.

  타이스 이사는 BSC의 정의와 관련해, 빌딩건설에 이를 비유하면서 “빌딩이 어떤 크기와 모양이어야 하는지 비전을 설정하고 건축가, 설계자, 시공자가 각자 어떻게 살기 좋은 빌딩을 만들기 위해 노력해야 하는지에 대한 방법론을 제공하는 것이 BSC.”라고 설명했다.

 Balanced Scorecard Collaborative의 아태지역 책임자인 타이스 이사로부터 BSC의 최근 흐름과 이슈에 대해 이야기를 나눴다.

  아직도 BSC가 생소한 기업들이 많다. 이해하기 쉽게 설명한다면.

  살기 좋은 빌딩을 만드는 것을 생각해보자. 우리는 빌딩이 어떤 모양이어야 하고 크기는 어때야 하는지 등 빌딩의 비전에 대해 생각한다. 그런 후 건축가, 설계자, 거주자 등이 살기 좋은 빌딩을 만들기 위해 무엇을 어떻게 해야 하는지 등에 대해 고민할 것이다. BSC는 이와 같이 조직의 비전 및 전략을 달성하기 위해 구성원들이 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대한 구체적인 방법론을 제시해주는 도구이자 철학이다. 모든 사람이 조직의 전략에 대해 고민하고 또 자신이 이 전략을 달성하기 위해 어떻게 기여해야 하는지에 대한 구체적인 방법을 제시한다.

  전략이 실행 되도록 하는 어떤 틀이라는 말인가.

  그렇다. 다시 한번 강조하지만 BSC는 우리 회사의 전략이 무엇인지 구성원들이 인식하도록 한다. 그리고 그 전략을 달성하기 위해 구성원들이 어떻게 기여해야 하는지에 대한 방법을 제시한다. 전략을 달성하기 위한 핵심성과지표(KPI)를 설정해서 이를 구성원들이 실행토록 유도한다. 그리고 KPI에 조직이 지속적으로 집중하도록 함으로써 조직의 전략 달성을 가능케 한다.  

자신이 속해 있는 기업의 전략이 무엇인지 인식하는 것이 중요하다는 것인가.  

대부분의 직원들은 자신의 회사 전략에 대해 명확히 이해하고 있지 못하다. 모든 직원들을 모아 놓고 두 가지 질문을 해 보면 쉽게 확인할 수 있다. 첫째 우리 회사의 전략이 무엇인지 명확히 알고 있는 사람은 손을 들어 보라고 해보라. 그리고 둘째 이 전략을 달성하기 위해 자신은 구체적으로 무엇을 어떻게 해야 하는지 알고 있는지 물어보라. 이 두 가지에 대해 명확히 말할 수 있는 사람은 그리 많지 않을 것이다.  

 앞선 기업들은 상당 부분 BSC를 중요한 경영 도구 및 철학으로 도입했다. 포춘 100대 기업 중 50%, 파이낸셜타임즈 500대 기업 중 55% 정도가 BSC를 도입했거나 도입할 예정인 것으로 조사됐다. 한국에서도 이미 상당 수의 앞선 기업들이 BSC를 도입했다. 이는 앞으로 더욱 확산될 전망이다.

  BSC 도입은 산업별로 편차를 보이는가.

사실 산업별로 편차를 보일 것으로 생각했지만 실제는 그렇지 않다. 하이테크, 금융, 통신 산업의 BSC 도입율이 다른 산업에 비해 앞설 것으로 생각했지만 그렇지 않았다. Balanced Scorecard Collaborative에서 2002년 실시한 ‘2002 글로벌 웹 서베이’ 결과 BSC는 전 산업에 걸쳐 골고루 도입되고 있는 상황이다. 사실 이러한 결과에 대해 우리도 조금은 놀라고 있다.

BSC를 성공적으로 도입하기 위해 가장 중요한 것은 무엇인가

어려운 질문이다. 여러 가지 요인이 있을 것이다. 무엇보다 중요한 것은 역시 최고경영층이 BSC의 가치를 아는 것이다. 그리고 이것을 바탕으로 지원과 관심을 아끼지 않는 것이다. 둘째는 BSC를 직원들에게 이해 시키는 것이다. 이때 가장 중요한 것은 이해하기 쉽고 간단하게 말하는 것이다. 기술적 또는 이론적으로 어렵게 BSC에 설명하는 기업들이 상당히 많은데 이 경우 직원들의 머리 속에 남는 것은 하나도 없을 것이다. 셋째는 변화괸리에 신경 써야 한다는 것이다. BSC 프로젝트를 추진하면 대부분의 기업이 KPI를 잡고 솔루션을 도입하는 등 그 자체에 매몰된다. 변화관리에는 신경을 쓰지 않는다. BSC 도입으로 어떤 변화가 발생하고 이를 어떻게 자연스럽게 직원들에게 수용 시킬지에 대한 체계적인 변화관리 프로그램이 필요하다.

BSC의 최근 주요 관심사 및 이슈는 무엇인가.

BSC가 점점 세분화 및 특화 되고 있는 것이 최근 흐름이다. 이사회 BSC, HR BSC, IT BSC, 고객 BSC, 공급업체 BSC 등이 바로 그것이다. 이사회 BSC의 경우, 최근 미국 기업의 회계부정사건(엔론 등)을 계기로 더욱 관심을 끌고 있다. 이사회 BSC라는 도구를 통해 이사회를 모니터링하고 감시하겠다는 것이다. 주주 및 외부 분석가들은 이사회를 모니터링하는 KPI를 설정하고 이를 통해 이사회의 성과와 활동을 감시한다.

 성공적인 BSC 도입을 위해 CEO들에게 조언을 한다면.

먼저 중요한 것은 CEO가 BSC의 가치를 이해하는 것이다. 가치에 대해 확신을 얻었다면 그 다음부터는 CEO의 역할이 중요하다. 왜냐하면 CEO의 역할에 따라 BSC를 통한 효과가 좌우되기 때문이다. 얼마 전 BSC를 이미 도입한 기업의 CEO 여러 명과 함께 만나 이야기할 기회가 있었다. 그들의 한결 같은 주장은 ‘BSC의 도입 효과는 CEO가 들인 시간 및 노력과 정확히 비례한다.’는 것이다.

 BSC를 통해 효과를 맛본 기업도 많지만 실패한 기업도 적지 않다. 그 원인은 무엇인가.

사실 BSC를 성공적으로 활용하고 있는 기업은 50%에 불과하다. 나머지 50%는 실패 했다는 얘기가 된다. 실패의 원인은 여러 가지이다. 먼저 BSC 프로젝트 팀원들이 하급자 중심으로 짜여질 때 실패할 확률이 높다. 다시 말해 경영층의 참여가 필수적인데 그렇지 못한 것이다. 둘째는 변화관리에 소홀히 할 경우 또한 실패할 확률이 높다. 셋째는 BSC를 전략 프로젝트로 인식하지 않는 경우이다. BSC를 단순하게 (재무, 고객, 프로세스, 성장/학습 관점에서) KPI나 잡고 솔루션만 도입하면 모든 것이 해결되는 것으로 인식하면 곤란하다. 이럴 경우 BSC 프로젝트는 반드시 실패한다.

BSC에 대한 컨설팅, 교육, 리서치 서비스를 제공하는 Balanced Scorecard Collaborative사는 북미, 유럽, 아시아 태평양 지역에 지사를 두고 있다. 특히 아시아 태평양지역의 경우 싱가폴과 호주 두 곳에 지사를 두고 있으며 최근 갈렙ABC와 파트너십을 체결하여 한국에서도 BSC에 대한 컨설팅 및 교육 서비스를 제공할 예정이다.