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며칠전에 한 기업체 사장과 만나 이야기 하던 도중에 성과관리(绩效管理）와 성과급제(绩效工资制）를 혼돈하는 것을 보고 이와 관련된 글을 써야겠다는 생각을 하게 되었다. 그러나 무엇보다 사장의 고민은 어떻게 하면 돈을 더 주어서라도(绩效工资）직원들의 성과를 올릴수 있을까 하는 것이였다. 사장은 이미 시험적으로 성과급제를 시도해보고 있었으나 아직 체계적으로 도입하지는 못하고 있었고, 아울러 큰 효과를 보지 못하고 있는 상황이였다. 그러나 성과급제에 대한 기대와 믿음은 컸다. 특히 대화중에 성과급제의 단점에 대해 이야기 하자, 매우 동감하면서, 사실상 두명의 중요한 관리직에 있는 직원이 파격적인 성과급을 제안하였으나, 결과적으로는 원하는 대로 동기부여가 되지 못해, 아예 움직여주지 않고 있다고 말했다. 이러한 고민은 이 사장 한사람의 고민이 아닐 것이라 생각하며 비슷한 고민을 하고 계신 경영자들에게 도움을 주고자 이를 계기로 아래의 글을 올린다.(작성자)
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최근 많은 기업들이 성과급제를 도입하고 있다. 한국의 경우 현재 대략 70~80% 이상의 기업에서 성과급제를 도입하여 운영 중이다.

기업들이 성과급제 또는 연봉제를 도입하는 근본 목적은 회사의 성과를 올려 지속 성장을 가능하게 하자는 것이다. 그러나 성과급을 도입하였지만 기존의 연공에 기초한 보상보다 회사 성과가 더 좋아졌다는 명확한 증거도 없는 상황이다. 회사 경영자(CEO)뿐만 아니라 인사담당자에게 역시 성과급제 도입의 실질적 효과는 정말 궁금하고 답답한 부분이다.

성과급제를 운영하여 보상을 더 많이 하는데, 직원들은 정말로 돈에 의해 동기부여가 되고 일을 열심히 하여 성과를 더 내려고 노력하고 있을까? 그리고 성과급제 실시 후 정말 종전보다 생산성이나 수익성이 좋아졌을까? 이번 칼럼에서는 이와 같은 주제에 대해 살펴보기로 하자.

1. 우선, 사람은 어떻게 동기부여 되는 것일까?

조직행동론에서 자주 다루어지는 동기부여 이론 중 보상과 관계가 있는 대표적인 이론은 기대이론(Expectancy Theory)이다.

기업에서 성과급제를 도입하면, 개인들은 다음과 같은 선택을 해야 하는 상황에 놓이게 된다. 더욱 더 열심히 일할 것인가 아니면 종전처럼 일할 것인가 그도 아니면 종전보다 더 적게 일을 할 것인가에 대해서 선택을 한다. 그리고, 얼마나 동기 부여되어서 선택한 행동을 계속할 것인가를 결정하게 된다.

기대이론에서 동기 부여 정도 즉 모티베이션은 기대감(努力-绩效关系), 수단(绩效-奖励), 유의성(奖励-个人目标关系)의 3요소에 의해 영향을 받는다. 즉,

동기부여 = f( 기대감×수단성×유의성 )

기대감 : 열심히 일하면 높은 성과를 올릴 것이라고 생각하는 정도

수단성 : 직무수행의 결과로서 보상이 주어질 것이라고 믿는 정도

유의성 : 직무 결과에 대해 개인이 느끼는 가치

‘기대감’은 어떤 활동이 특정 결과를 가져오리라고 믿는 확률로서 직원이 정말로 열심히 하면 어느 정도의 성과를 달성할 수 있고 성과에 대해 공정한 평가를 받을 수 있을 것이라고 예상되어야 한다. ‘수단성’은 내가 노력하여 어느 정도의 성과를 달성하면 그에 따른 바람직한 보상이 주어지리라고 믿는 정도로서 업적에 따라 그에 상응하는 즉 공헌한 정도에 비례하는 보상이 주어지도록 제도화되어야 한다. ‘유의성’은 특정 보상에 대해 갖는 사람의 선호도로서 직원이 금전 보상, 승진, 중요한 교육 기회, 직무 배치, 유급 휴가 등의 보상 중에서 가장 가치있다고 생각하는 것이 제공되어야 한다. 개인은 자신이 바라는 목표에 도달할 수 있다고 믿을 때 비로소 성과지향적 행동에 옮기게 되며, 유의성이나 기대에 충분히 만족하지 않을 때는 동기유발은 일어나지 않게 된다. 또한 일을 열심히 해서 돌아오는 보상 크기와 보상이 확실히 된다는 믿음이 있을 때 행동을 하게 된다. 즉, 일을 열심히 한다면 기대치를 넘어서는 유의미한 보상이 이루어진다는 신뢰성이 존재하여야 한다. 이런 관점에서 우리 기업이 채택하고 있는 보상체계를 점검해 볼 필요가 있다.

잠깐, 여기서 다시 짚고 넘어가야 할 중요한 것이 있다.

우선, 직원은 자신이 최대한 노력했을 때, 그것이 성과평가에 제대로 반영될 수 있을까하는 것에 대해 매우 중요하게 생각할 것이다. 만일 열심히 일을 해도 제대로 평가받지 못하게 될 것이라고 생각하는 경우, 아래와 같은 가능성이 있을 수 있다. 하나는 그 직원 자신의 기술수준이나 능력이 그정도에 도달하지 못한다고 생각할 때, 다른 하나는 조직의 업적평가시스템의 설계 상에 문제가 있을 수 있다. 예를 들면, 실제 성과 측정보다는 충성도, 창의성 등과같은 비성과요인의 비중이 더 클 경우이다. 또 다른 하나는 상사 또는 동료와의 관계에서 상사가 자신을 좋아하지 않는다고 생각하는데, 또 업적평가에서 상사와 동료의 평가가 중요한 영향을 미칠 경우이다. 이상과 같은 경우, 직원은 아무리 열심히 노력해도 제대로 높은 평가를 받지 못할것이라고 생각하고 말것임으로 아예 열심히 행동을 취하려고 하지 조차 않을 것이다.

다음은, 만일 좋은 업적평가를 받았다고 하더라도, 회사로부터 제대로 장려를 받을 것인가 하는것이다. 대부분의 직원들은 绩效-奖励지간의 관계가 왕왕 불명확하다고 생각한다. 그 원인은 회사가 장려를 하는 데는 성과뿐만 아니라 여러 가지 요인이 작용한다고 보고 있기 때문이다. 예를 들면, 경력이라든가 학력, 협력정도 또는 상사와의 관계 등 요인이다. 이러한 요인들이 불명확할 경우, 아무리 열심히 일하여 성과를 냈다 하더라도 제대로 보상받을 가능성이 적다고 생각하기 일쑤인 것이다. 이는 동기유발을 저애하는 요인이되는 것이다.

세 번째는 적절한 평가를 받고 또 회사로부터 그에 해당하는 장려를 받는다고 하더라도 그러한 것이 나에게 얼마나 중요하고 가치가 있는 것인가 하는 것이다. 그것이 중요하다고 느낄 때 사람은 동기부여가 되는 것이다.

2. 그렇다면 금전적 보상은 어느 정도 사람을 동기부여 시킬까?

이 부문에서는 경제학에서 연구된 한계효용체감의 법칙을 들어 살펴보자. 한계효용이란 소비자가 재화나 용역을 추가적으로 1단위 구매함으로써 얻는 추가적인 만족이나 편익을 나타내는 경제학적 개념이다. 쉽게 설명하면 무더운 여름 날 어린 아이가 아이스크림을 먹을 때 처음에 먹는 아이스크림보다 갈증이 해소되고 이미 아이스크림을 먹은 상태에서 제 2, 제 3의 아이스크림을 먹으면 그 효용이 점차 줄어들게 된다.

이는 금전적 보상에서도 마찬가지이다. 일을 열심히 하여 금전적 보상을 많이 받게 되면 처음에는 효용이 크게 증가하지만 일정 수준을 넘어서면 돈의 한계효용이 체감하게 된다. 금전 보상이 많아짐에 따라 총효용이 증가하더라도 점점 증가하는 크기가 점점 줄어들게 된다.

금전 보상을 많이 받는 직원이 상대적으로 보상이 작은 조직에 근무하는 직원보다 효용을 크게 느끼고 그만큼 일을 열심히 할까?

결론부터 말하자면, 그렇지 않다. 급여수준이 업계 평균에도 못 미치는 낮은 수준에 머물던 기업이 보상 수준을 올려주면 일정기간 동안 직원들은 기뻐하고 일을 열심히 하려 한다. 그러나 그 후에는 더 많은 돈을 올려주어도 예전만큼 기뻐하거나 더 일을 열심히 하려고 하지 않는다.

금전적 보상이 동기부여에 미치는 영향에 대해서 이해하기 위해서는 또, 다른 이론인 허즈버그(Frederick Herzberg)의 2요인 이론(Two Factor Theory)에 대해 살펴봐야 한다. 허즈버그는 인간의 욕구를 동기요인(动机因素)과 보건요인(保健因素)으로 구분하고, 각 요인의 기능을 구별하였다.

위생요인 즉 Hygiene Factors(불만족 요인)은 기본적으로 고통을 피하려는 욕구라고 할 수 있다. 조직에서 인간으로서 기본적 욕구가 충족되지 않으면 불만족을 초래하는 요인이 있다. 따라서 조직은 <불만족 증가 →조치 →불만족 해소>의 Process따라 조치를 취하는 데 위생요인은 많이 충족된다고 해서 더 동기부여가 되는 것이 아니다. 위생요인에는 회사 정책과 방침, 감독(지시와 지도), 급여, 인간관계, 작업 조건, 직위, 직장 안정성 등이 해당된다. 직무와 관련된 위의 위생요인들은 아무리 호의적이라도 불만족은 줄이지만 만족도를 높이지는 못한다는 것이다.

동기요인 즉 Motivators(만족요인)은 <만족 없음 →조치 →만족 증가>의 Process에 따르는데 동기요인은 충족되지 않더라도 불만이 생기지는 않고 단지 만족이 없는 상태에 머무른다. 동기요인은 많이 충족될수록 동기부여 정도 높아진다. 동기부여요인으로는 성취감, 인정, 일 그 자체, 책임감, 성장, 직무의 도전성 등이 있다. 직무수행을 통하여 위의 동기요인들을 많이 얻을수록 만족도가 높아지며 그럴 때 성과가 높아진다는 것이다.

허즈버그는 일반적으로 불만족이 있는 사람에게 어떤 조치를 취하여 그를 만족하도록 하는 연결고리가 성립되지 않는다고 주장하였다. 즉 불만족 →조치 →만족의 과정이 아니고, 실제로는 불만족이 일어나는 요인은 방치하면 더욱 불만족이 증가 하고 조치를 취하면 불만족이 없어지는 상황(불만족증가→조치 →불만족해소)으로 바뀌어 가고, 어떤 요인은 부족하면 만족이 없지만 충족시켜주면 만족하게 되어 동기 부여되고 성과가 올라가게 된다(만족 없음 →조치 →만족 증가)는 것이다.

이 이론에 따르면 위생요인은 개인의 동기를 유발하는데 도움을 주지 못하는 반면, 직무와 관련된 동기요인만이 동기유발과 직무만족을 이끌어낼 수 있다. 이것은 동기부여하고자 하는 조직(경영자)이 어떤 요인에 관심을 가져야 하는지 시사점을 던져준다.

앞서 설명한 이론 외에도 성과급을 설계 운영시 고려할 이론이 많다. 이 이론들은 직원이 어떻게 동기 부여되고 그 효과가 성과에 직결될 것인지를 고려하여 성과급을 설계할 때 중요한 가이드가 된다. 사람은 그야말로 밥(빵)만으로는 살수는 없는 것이다.

3. 성과가 올라가게 하려면 보상을 어떻게 하여야 할까?

성과급제를 도입하여 성과가 제고되기를 바란다면 기대이론에 입각하여 성과급제가 제대로 작동할 수 있도록 설계되어 운용되고 있는지 다시 한번 검토해볼 필요가 있다.

우선, 노력을 열심히 하면 조직이 원하는 업적을 성취할 수 있고, 그 성과에 따라 공정한 평가를 받을 수 있으리라는 기대감을 갖게 하여야 한다. 즉 개인의 목표 항목과 개인의 일상적인 업무 활동의 관계가 명확하여야 하고, 조직 공헌도에 따른 공정한 평가가 이루어지도록 성과관리제도가 설계되어야 한다.

또한 업적 수준에 따라 보상수준이 의미 있게 차등적, 차별적 크기로 제공되도록 설계되고 운영되어야 하며, 이 부문이 확실하게 제도화되어 직원이 신뢰할 수 있어야 한다.

중요한 것은 금전적 보상은 일정 수준 이상의 동기부여를 가져오기 어렵다는 것이다. 오히려 직원들은 다른 사람과의 보상을 비교하여 성과에 따른 보상 차별화에 불만을 가지고 동기 부여되지 않고 오히려 사기가 저하될 수도 있다(‘남의 떡이 더 커 보인다’는 ‘공정성이론(Equity Theory)’)

그렇다면 성과를 올리게 하기 위해 성과급을 어떻게 운영하여야 하는가에 대해서는 아래의 사항을 체크해보자.

1) 우리회사의 보상제도는 기대이론에 비추어 적절하게 설계되었을 까?

2) 우리회사의 총보상제도는 허즈버그의 2요인을 적절하게 잘 반영하고 있는가?

3) 직원의 동기부여요인을 조사하여 보상설계에 반영하고 있는가?

4) 성과를 올리는 요소 중에 성과급제 외의 요소는 무엇이 있고 다른 요인을 어떻게 개선하고 있는가?

5) 성과급제 실시에 따른 직원의 태도 변화를 어떻게 측정하고 있는가? (직원의 약속과 보상과의 관계를 조사)

* 팁:
绩效工资制的优缺点
绩效工资制的显著优点是激励效果好，可以削减成本改进业绩；但易助长员工的短期行为，使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、新技能的动力；过于强调个人业绩，不重视与人合作和交流，不适合合作性强的复杂性工作。