명성관리 5대 전략


차별화된 특징을 보여라

명성이 높은 기업은 무언가 남다른 데가 있는 기업이다. 오랜 시간을 두고 중요한 공중과 이러한 차별성을 성공적으로 커뮤니케이션 해 온 곳이다. 차별화는 공중의 주목을 끌기 위한 첫 번째 단계다. 차별화를 위한 전략으로는 미국의 명성 연구소 소장인 찰스 폼브런의 견해를 참고할 만하다.

폼브런은 기업이 스스로를 차별화할 수 있는 중요한 세 가지 플랫폼으로 활동 이익 감성을 들고 있다. 활동은 기업의 비즈니스 영역을 말한다. 삼성전자는 반도체와 가전, 이마트는 할인점, 현대자동차는 자동차와 같이 기업은 우선 자신이 참여하고 있는 비즈니스 영역에서 명성을 구축하려고 한다. 이익은 공중이 기업으로부터 얻을 수 있는 성과나 혜택을 뜻한다. 소니의 플레이스테이션은 오락을, 디즈니는 행복을 강조하는 것이 그 예다. 감성은 공중의 지지를 얻기 위해 기업이 초점을 맞추는 테마다. 존슨앤존슨이 모성애, 볼보가 안전에 무게를 두는 것이 대표적이다.

사회적 성과를 높여라

차별화된 기업의 특징이 명성으로 구축되기 위해서는 둘 사이를 연결해 주는 브리지가 필요한데, 그것이 바로 신뢰다. 신뢰는 명성을 강화한다. 신뢰는 경영 성과나 기술이 뛰어나다는 것 이상의 평가, 즉 ‘믿을 수 있는 기업’ ‘존경할 수 있는 기업’ 수준의 로열티를 포함하기도 한다.

한국 기업의 경우 명성이 높은 기업들이 반드시 존경받는 기업과 일치하지 않는다는 연구가 보고되고 있다. 기업들이 경제적인 성과에서는 인정받고 있으나 사회적 성과는 인정받지 못하고 있다는 의미다. 경제적 성과에 의존해 명성을 높이는 전략은 바뀌어야 한다. 오늘날 공중들은 기업에 경제적 성과 이상의 것을 기대하고 있다. 기업의 사회적 책임성이 점점 더 중요해지는 것이다.

쌍방향으로 커뮤니케이션하라

어떤 제도를 시행하거나, 프로그램을 만들거나, 성과를 보여주는 활동은 일방향적인 것이다. 그러나 어떠한 활동이건 조직에서 혼자 고민하고 만들어서 공중들에게 보여주는 것에 그친다면 그러한 활동이 명성으로 이어지기를 기대할 수 없다. 조직의 전략적인 활동이나 성과 항목들은 좋은 평가를 받고 있으나 쌍방향적인 커뮤니케이션이 필요한 고객관계 관리나 사원 참여, 고객 만족도 등 관계성(relationship)을 포함하는 항목들은 낮으면 명성도 낮을 n 있다.

관계 관리는 짧은 시간에 이루어질 수 없는 것이다. 이제 기업들은 ‘말하는’ 커뮤니케이션에서 ‘듣는’ 커뮤니케이션으로 전략을 수정해야 한다. 일방향적인 커뮤니케이션 활동으로는 중요 공중과의 관계를 성공적으로 관리할 수 없다.

성공적으로 구축된 공중 관계는 기업에 가장 큰 자산이 될 수 있다. 만족한 내부 직원들은 기업의 열성 홍보 요원들이 될 수 있다. 공중과의 신뢰가 구축돼 있다면 기업들은 위기 상황에서 더 저렴한 비용으로 더 빨리 원상 복귀할 수 있다.

존슨앤존슨은 1982년과 1986년 두 차례 타이레놀과 관련된 위기를 겪었다. 사건이 일어난 직후 존슨앤존슨은 즉각 유감을 표시한 후 소비자를 위해 타이레놀 전량을 회수했다. 또 소비자를 안심시키기 위한 다양한 커뮤니케이션을 시행했다. 이렇게 적극적으로 커뮤니케이션함으로써 존슨앤존슨은 소비자에게 ‘우리는 당신의 건강을 염려하고 있습니다’라는 자사의 주장을 믿을만한 것으로 여겨질 수 있게 하는 데 성공했다. 이러한 공중의 신뢰는 존슨앤존슨이 위기 상황 이전으로 명성을 빨리 회복할 수 있게 하는 원동력이 됐다.

투명하라

스탠더드 앤드 푸어스 (Standard & Poor’s)는 미국 유럽 라틴아메리카 그리고 아시아의 1500개 기업을 대상으로 투명성과 공개성에 관한 연구를 수행했다. 연구 결과 명성이 높은 기업일수록 높은 투명성과 정보 공개성을 나타냈다. 명성이 높은 기업들은 재무 상태뿐만 아니라 내부 운영 상태도 좀더 가시적이고 접근하기 쉽도록 하고 있었다. 또 민감한 이슈에 대해 이해 관계자들이 대화할 수 있는 장을 마련하고 있었다.

최근 미국에서 일어난 엔론, 월드컴 등의 사례는 투명성이 기업 명성과 얼마나 밀접한 연관을 가지고 있는지 보여주는 사례다. 한국의 경우, 기업 투명성은 명성 지수 항목 중 최하 위이다. 쉬지 않고 뉴스를 장식하는 기업 경영자들의 비리, 부정적인 재산 증여, 분식 회계 등 사건들을 통해 알 수 있을 것이다.

폼브런은 기업 투명성의 플랫폼으로 제품과 서비스에 대한 투명성, 재무 성과에 대한 투명성, 리더십과 비전에 대한 투명성, 기업 시민정신에 대한 투명성, 근무 환경에 대한 투명성을 들고 있다. 그리고 그 중심에는 최고경영자(CEO)가 있다고 설명한다. CEO가 빠른 속도로 기업 투명성의 기수가 되어 가고 있다는 것이다.

끊임없이 대화하라

폼브런은 명성의 기본 요인으로서 첫째, 가시성을 확보하라. 둘째, 차별성을 확보하라. 셋째, 신뢰성을 확보하라. 넷째, 투명성을 확보하라. 다섯째, 일관성을 확보하라. 여섯째, 그러므로 표현하라 등 여섯 가지 전략을 제시하고 있다. 이 중 첫째, 다섯째, 여섯째는 커뮤니케이션을 의미하는 것이며 둘째, 셋째, 넷째도 결국은 공중이 기대하는 기업의 강점을 커뮤니케이션을 통해 표현해야 한다는 것이다. 즉 여섯 가지 전략의 핵심에는 사회 공중과의 ‘대화’, 다시 말해 커뮤니케이션이 존재하고 있는 것이다.

기업이 명성을 갖기 위해서는 궁극적으로 사회 공중이 기대하는 바를 충족해야 한다. 오랫동안 명성을 연구해 온 경영학자인 다울링(Dowling)은 “명성이란 공중들이 기대하는 가치와 조직이 보여주는 가치가 서로 맞아떨어졌을 때 생겨나는 것”이라고 설명한다. 기업 고유의 차별성을 부각하고 전략을 수립하고 성과를 보여주는 것은 기업의 일방적인 커뮤니케이션이다. 사회 공중의 기대를 충족하기 위해서는 그들의 기대 수준과 기업에 대한 인식 수준 간의 일치가 이루어져야 하며 이는 사회 공중과의 끊임없는 쌍방 커뮤니케이션인 ‘대화(dialogue)’를 통해서 가능하다.

석유 회사인 쉘(Shell)사의 사례는 이것을 명확히 보여준다. 1955년 쉘은 해양 시추선 브렌트 스파를 북해에 수장해 폐기하고자 했다. 검토 결과 쉘은 지상 폐기보다는 수장 폐기가 훨씬 환경 피해를 줄일 수 있다고 결론 내렸다. 그럼에도 환경단체인 그린피스는 쉘을 자사의 경제적 동기를 위해 환경을 파괴하려는 무책임한 기업으로 몰았고, 이는 대대적인 불매 운동으로 이어졌다.

결국 쉘은 전략을 바꾸어 이해관계자들과의 대화를 시도했고, 명성을 관리하기 위한 적극적인 전략을 펼쳐나갔다. 그 결과 쉘은 변신에 성공했으며 명성을 회복할 수 있었다. 쉘은 대화를 통해 공중이 쉘에 대해 생각하고 기대하는 것을 잘 이해했고 그것에 부응하기 위해 스스로의 모습을 변화시키려는 노력을 감수했다. 이를 통해 쉘은 ‘명성’이라는 강력한 자산을 확보할 수 있게 된 것이다.